- 2019年7月10日-12日，上海攬境展覽主辦的2019年藍鯨國際標簽展、包裝展...[詳情]
2019年藍鯨標簽展_藍鯨軟包裝展_藍鯨
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佳能：3億人的誘惑
2010-06-01 00:00 來(lái)源：《環(huán)球企業(yè)家》雜志 責編：Quincy
【CPP114】訊：佳能利潤機器最重要的組成部分中首次添加上了中國元素
小澤秀樹(shù)走進(jìn)電梯，按下了通往頂層的按鈕。這個(gè)看似普通的電梯在佳能公司東京郊區的總部里，有著(zhù)極為特殊的用途—只有佳能董事會(huì )中包括董事會(huì )主席御手洗士夫、佳能總裁內田恒二在內的不到20位高管，才有資格用指紋使用這個(gè)電梯。也許是第一次沒(méi)有把手指放到正確位置，電梯并沒(méi)有反應。第二次，電梯才開(kāi)始徐徐上升。
“看來(lái)我還沒(méi)有被公司開(kāi)除。”這位60歲的佳能亞洲營(yíng)銷(xiāo)集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開(kāi)起了玩笑。
對小澤秀樹(shù)來(lái)說(shuō)，能在以等級制度森嚴著(zhù)稱(chēng)的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇，正是得益于整個(gè)2009年他在中國市場(chǎng)取得的成就。由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷(xiāo)售額下滑了21.6%，為348.83億美元，而中國市場(chǎng)卻是個(gè)例外：一來(lái)中國未被經(jīng)濟危機拖累太多；二是新興市場(chǎng)消費者對新產(chǎn)品新技術(shù)的興趣往往比成熟市場(chǎng)大，比如，在2010年，中國市場(chǎng)個(gè)人消費產(chǎn)品如數碼相機、復印機，甚至包括電視轉播器材的整體銷(xiāo)售額同比提升了20%，達到了110億人民幣。
小澤秀樹(shù)曾經(jīng)說(shuō)，佳能(中國)目前占全球營(yíng)業(yè)額的比例大概只有2.5%，但隨著(zhù)全球市場(chǎng)都陷入困境，只要中國保證20%的增長(cháng)，就能成為逆勢中的最大亮點(diǎn)。如他所言，中國市場(chǎng)在2009年的風(fēng)頭甚至蓋過(guò)公司傳統強勢的日本和美國市場(chǎng)。作為區域市場(chǎng)的負責人，小澤秀樹(shù)因此也在今年4月1日晉升為公司的常務(wù)董事。
這種人事變化，從表面看或許只是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)帶來(lái)的自然結果。但是對佳能公司而言，卻意味著(zhù)在華整體營(yíng)銷(xiāo)戰略的進(jìn)一步深入。包括佳能在內，過(guò)去大多數日本公司更多時(shí)候是將中國作為生產(chǎn)基地，佳能從1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、蘇州、大連等地建立了辦公用品、數碼相機、激光打印機等工廠(chǎng)。但是由于近幾年中國個(gè)人消費者對數碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷(xiāo)售市場(chǎng)和利潤來(lái)源。在專(zhuān)門(mén)成立了亞洲營(yíng)銷(xiāo)集團后，佳能將總部放在了北京。
作為這種策略的最新回報，在不久前公布的今年第一季度財報顯示，佳能在華的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了35%，大大超過(guò)尼康等競爭對手。而小澤秀樹(shù)給自己定下的一個(gè)激進(jìn)目標是，未來(lái)讓3億中國人成為佳能的目標群體，七年后在大中華區實(shí)現100億美元的銷(xiāo)售額。
開(kāi)足馬力
中國和新興市場(chǎng)帶來(lái)的訂單，驅使日本大分工廠(chǎng)猶如一個(gè)巨大忙碌的蜂巢，得以開(kāi)足馬力投入生產(chǎn)。
作為日本最賺錢(qián)的企業(yè)，佳能一直把利潤放在第一位，為此它所采取的原則是：控制生產(chǎn)成本；一旦經(jīng)營(yíng)部門(mén)出現虧損，就要想辦法砍掉；總是盡量領(lǐng)先于其它公司研發(fā)高附加值商品。這種原則導致一旦金融危機或者市場(chǎng)大勢出現下滑，工廠(chǎng)就成為首當其沖受到影響的部門(mén)。
佳能在日本大分以單反相機為主要產(chǎn)品的工廠(chǎng)，在經(jīng)濟危機最為嚴重的時(shí)候，產(chǎn)能減少了一半，而在日本取手以辦公設備為主要產(chǎn)品的工廠(chǎng)，產(chǎn)能也下降了32%。“我們很久沒(méi)有遇到這樣的糟糕情況了。”佳能大分的總裁村野誠對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
因此，只有當中國市場(chǎng)為代表的新興市場(chǎng)依然源源不斷地提出新需求時(shí)，這些工廠(chǎng)才能快速恢復產(chǎn)能。尤其是在日本大分的工廠(chǎng)，其生產(chǎn)的系列單反相機產(chǎn)品，正是中國市場(chǎng)最熱門(mén)的產(chǎn)品—據一些第三方機構統計，從2008年開(kāi)始，中國的單反相機市場(chǎng)就以29%左右的速度增長(cháng)，而對數碼卡片相機的需求在經(jīng)過(guò)前幾年的井噴后已經(jīng)開(kāi)始放緩，增長(cháng)率只有8%左右。另一方面，單反相機相較卡片機而言又是高利潤的產(chǎn)品，正符合佳能的經(jīng)營(yíng)原則。
幸運的是，在金融危機期間，佳能秉承它的另一著(zhù)名原則：絕不裁員，也沒(méi)有貿然減少生產(chǎn)線(xiàn)，而代之以減少生產(chǎn)時(shí)間和節約生產(chǎn)成本等措施。工人在生產(chǎn)線(xiàn)上的時(shí)間減少，就會(huì )把更多精力放在內部學(xué)習和培訓上。一旦訂單重新發(fā)來(lái)時(shí)，他們就能立刻回到生產(chǎn)線(xiàn)上。
在佳能的生產(chǎn)史上，1998年在日本首先引入單元化生產(chǎn)革新的長(cháng)濱工廠(chǎng)，在銷(xiāo)售額下降的情況下，兩年內純利增長(cháng)了兩倍�，F在，盡管大分和取手工廠(chǎng)尚未恢復到100%的產(chǎn)能。但他們都希望能通過(guò)新興市場(chǎng)的訂單和單元式生產(chǎn)，重現當年長(cháng)濱工廠(chǎng)的榮耀。
“因此，來(lái)自中國的訂單對我們而言舉足輕重。”取手工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)奧垣弘說(shuō)。
升級中國
要保證工廠(chǎng)的馬達高速轉動(dòng)，對佳能而言，便意味著(zhù)要更多挖掘前端銷(xiāo)售的潛力。眼下對佳能中國和小澤秀樹(shù)而言，最重要的是把相機產(chǎn)品的銷(xiāo)售額做上去。
在過(guò)去幾年，小澤秀樹(shù)贏(yíng)得同行尊敬的最重要做法就是在佳能內部建立了快速反應市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方式。一方面，他參照日本的方式，將以往單純依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商的簡(jiǎn)單合作模式改進(jìn)為由佳能內部人員控制的直銷(xiāo)模式，在短短幾年內就將優(yōu)質(zhì)的核心經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展到了800多家。佳能建立了與經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)時(shí)溝通系統，不但能迅速掌握市場(chǎng)動(dòng)向，也能迅速滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商們關(guān)于大客戶(hù)團購、隔天出貨等特殊要求。在一些營(yíng)銷(xiāo)手法上，他盡量以市場(chǎng)導向為主。比如以色彩為主打的IXUS數碼相機系列，佳能為中國市場(chǎng)提供的色彩機型豐富程度明顯多于其它國家市場(chǎng)，就是因為中國消費者更加青睞不同的顏色組合。
中國市場(chǎng)利好，對于佳能總部三大事業(yè)部中的噴墨事業(yè)部本部長(cháng)清水勝一來(lái)說(shuō)也是絕佳的機會(huì )，其負責的噴墨打印機業(yè)務(wù)在華落后于惠普和愛(ài)普生位列第三，他提出的激進(jìn)計劃是，在2010年增長(cháng)要達到150%，2011年達到200%，超過(guò)惠普成為第一。為此在2009年，從3月份開(kāi)始到11月，他大部分出差時(shí)間都“泡”在中國調研市場(chǎng)。
噴墨打印業(yè)務(wù)的擴張思路，實(shí)際反映了佳能改變在華營(yíng)銷(xiāo)策略的企圖。過(guò)去由于相機業(yè)務(wù)的成功，占據了佳能中國銷(xiāo)售額的大部分，而現在是時(shí)候推動(dòng)其它業(yè)務(wù)部門(mén)也迅速跟上了。
這種策略也得到了總部對未來(lái)全球策略規劃的支持。佳能總裁內田恒二在佳能內部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發(fā)揮佳能內部各個(gè)部門(mén)的協(xié)同作用，包括最新的醫療部門(mén)，也都加入這個(gè)新框架，以實(shí)現佳能在給客戶(hù)提供單個(gè)優(yōu)質(zhì)硬件的同時(shí)，還能提供一整套與之相關(guān)聯(lián)的解決方案。
盡管這在中國要完全實(shí)踐還需要時(shí)日，但是可以預見(jiàn)的是，“在信息一體化下，將各個(gè)部門(mén)合為一體將是佳能的新增長(cháng)方式。”內田恒二對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
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“看來(lái)我還沒(méi)有被公司開(kāi)除。”這位60歲的佳能亞洲營(yíng)銷(xiāo)集團總裁兼佳能(中國)有限公司總裁開(kāi)起了玩笑。
對小澤秀樹(shù)來(lái)說(shuō)，能在以等級制度森嚴著(zhù)稱(chēng)的日本跨國公司取得這樣的特殊待遇，正是得益于整個(gè)2009年他在中國市場(chǎng)取得的成就。由于受到金融危機和日元升值的影響，佳能在去年財年全球銷(xiāo)售額下滑了21.6%，為348.83億美元，而中國市場(chǎng)卻是個(gè)例外：一來(lái)中國未被經(jīng)濟危機拖累太多；二是新興市場(chǎng)消費者對新產(chǎn)品新技術(shù)的興趣往往比成熟市場(chǎng)大，比如，在2010年，中國市場(chǎng)個(gè)人消費產(chǎn)品如數碼相機、復印機，甚至包括電視轉播器材的整體銷(xiāo)售額同比提升了20%，達到了110億人民幣。
小澤秀樹(shù)曾經(jīng)說(shuō)，佳能(中國)目前占全球營(yíng)業(yè)額的比例大概只有2.5%，但隨著(zhù)全球市場(chǎng)都陷入困境，只要中國保證20%的增長(cháng)，就能成為逆勢中的最大亮點(diǎn)。如他所言，中國市場(chǎng)在2009年的風(fēng)頭甚至蓋過(guò)公司傳統強勢的日本和美國市場(chǎng)。作為區域市場(chǎng)的負責人，小澤秀樹(shù)因此也在今年4月1日晉升為公司的常務(wù)董事。
這種人事變化，從表面看或許只是銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)帶來(lái)的自然結果。但是對佳能公司而言，卻意味著(zhù)在華整體營(yíng)銷(xiāo)戰略的進(jìn)一步深入。包括佳能在內，過(guò)去大多數日本公司更多時(shí)候是將中國作為生產(chǎn)基地，佳能從1990年代到2001年前后，就在天津、深圳、蘇州、大連等地建立了辦公用品、數碼相機、激光打印機等工廠(chǎng)。但是由于近幾年中國個(gè)人消費者對數碼相機的需求日盛，佳能逐步意識到中國同樣也可以成為重要的銷(xiāo)售市場(chǎng)和利潤來(lái)源。在專(zhuān)門(mén)成立了亞洲營(yíng)銷(xiāo)集團后，佳能將總部放在了北京。
作為這種策略的最新回報，在不久前公布的今年第一季度財報顯示，佳能在華的銷(xiāo)售額同比增長(cháng)了35%，大大超過(guò)尼康等競爭對手。而小澤秀樹(shù)給自己定下的一個(gè)激進(jìn)目標是，未來(lái)讓3億中國人成為佳能的目標群體，七年后在大中華區實(shí)現100億美元的銷(xiāo)售額。
開(kāi)足馬力
中國和新興市場(chǎng)帶來(lái)的訂單，驅使日本大分工廠(chǎng)猶如一個(gè)巨大忙碌的蜂巢，得以開(kāi)足馬力投入生產(chǎn)。
作為日本最賺錢(qián)的企業(yè)，佳能一直把利潤放在第一位，為此它所采取的原則是：控制生產(chǎn)成本；一旦經(jīng)營(yíng)部門(mén)出現虧損，就要想辦法砍掉；總是盡量領(lǐng)先于其它公司研發(fā)高附加值商品。這種原則導致一旦金融危機或者市場(chǎng)大勢出現下滑，工廠(chǎng)就成為首當其沖受到影響的部門(mén)。
佳能在日本大分以單反相機為主要產(chǎn)品的工廠(chǎng)，在經(jīng)濟危機最為嚴重的時(shí)候，產(chǎn)能減少了一半，而在日本取手以辦公設備為主要產(chǎn)品的工廠(chǎng)，產(chǎn)能也下降了32%。“我們很久沒(méi)有遇到這樣的糟糕情況了。”佳能大分的總裁村野誠對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
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在佳能的生產(chǎn)史上，1998年在日本首先引入單元化生產(chǎn)革新的長(cháng)濱工廠(chǎng)，在銷(xiāo)售額下降的情況下，兩年內純利增長(cháng)了兩倍�，F在，盡管大分和取手工廠(chǎng)尚未恢復到100%的產(chǎn)能。但他們都希望能通過(guò)新興市場(chǎng)的訂單和單元式生產(chǎn)，重現當年長(cháng)濱工廠(chǎng)的榮耀。
“因此，來(lái)自中國的訂單對我們而言舉足輕重。”取手工廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)奧垣弘說(shuō)。
升級中國
要保證工廠(chǎng)的馬達高速轉動(dòng)，對佳能而言，便意味著(zhù)要更多挖掘前端銷(xiāo)售的潛力。眼下對佳能中國和小澤秀樹(shù)而言，最重要的是把相機產(chǎn)品的銷(xiāo)售額做上去。
在過(guò)去幾年，小澤秀樹(shù)贏(yíng)得同行尊敬的最重要做法就是在佳能內部建立了快速反應市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)方式。一方面，他參照日本的方式，將以往單純依賴(lài)經(jīng)銷(xiāo)商的簡(jiǎn)單合作模式改進(jìn)為由佳能內部人員控制的直銷(xiāo)模式，在短短幾年內就將優(yōu)質(zhì)的核心經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展到了800多家。佳能建立了與經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)時(shí)溝通系統，不但能迅速掌握市場(chǎng)動(dòng)向，也能迅速滿(mǎn)足經(jīng)銷(xiāo)商們關(guān)于大客戶(hù)團購、隔天出貨等特殊要求。在一些營(yíng)銷(xiāo)手法上，他盡量以市場(chǎng)導向為主。比如以色彩為主打的IXUS數碼相機系列，佳能為中國市場(chǎng)提供的色彩機型豐富程度明顯多于其它國家市場(chǎng)，就是因為中國消費者更加青睞不同的顏色組合。
中國市場(chǎng)利好，對于佳能總部三大事業(yè)部中的噴墨事業(yè)部本部長(cháng)清水勝一來(lái)說(shuō)也是絕佳的機會(huì )，其負責的噴墨打印機業(yè)務(wù)在華落后于惠普和愛(ài)普生位列第三，他提出的激進(jìn)計劃是，在2010年增長(cháng)要達到150%，2011年達到200%，超過(guò)惠普成為第一。為此在2009年，從3月份開(kāi)始到11月，他大部分出差時(shí)間都“泡”在中國調研市場(chǎng)。
噴墨打印業(yè)務(wù)的擴張思路，實(shí)際反映了佳能改變在華營(yíng)銷(xiāo)策略的企圖。過(guò)去由于相機業(yè)務(wù)的成功，占據了佳能中國銷(xiāo)售額的大部分，而現在是時(shí)候推動(dòng)其它業(yè)務(wù)部門(mén)也迅速跟上了。
這種策略也得到了總部對未來(lái)全球策略規劃的支持。佳能總裁內田恒二在佳能內部提出了“跨媒體成像”的新思路，就是希望發(fā)揮佳能內部各個(gè)部門(mén)的協(xié)同作用，包括最新的醫療部門(mén)，也都加入這個(gè)新框架，以實(shí)現佳能在給客戶(hù)提供單個(gè)優(yōu)質(zhì)硬件的同時(shí)，還能提供一整套與之相關(guān)聯(lián)的解決方案。
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