【CPP114】訊：“在全世界各個(gè)大國，印鈔造幣多是壟斷、封閉行業(yè)，有的甚至是軍事化管理，所以給外界一種神秘色彩。”五一國際勞動(dòng)節到來(lái)之際，中國印鈔造幣總公司董事長(cháng)敖惠誠在接受本刊獨家采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)：“中國的印鈔造幣隊伍是中國金融業(yè)惟一的產(chǎn)業(yè)工人隊伍，在他們身上，不僅有著(zhù)印鈔業(yè)神秘的色彩，還有著(zhù)很多優(yōu)秀品格和鮮為人知的光榮故事。” 　　敖惠誠說(shuō)，在國際金融危機之下，最容易出現嚴重支付問(wèn)題。為防商業(yè)銀行發(fā)生現金擠提事件，根據人民銀行總行的安排，我們也加班印鈔，儲備一定的產(chǎn)量，以應對可能的突發(fā)事件。所以，2009年，在維護金融穩定的大局面前，我們的印鈔任務(wù)非常艱巨。

　　為此，我們緊緊依靠廣大干部職工，尤其是一線(xiàn)的廣大工人，在人員減少、任務(wù)量大幅度增加的情況下，2009年中國印鈔造幣總公司印鈔量創(chuàng )歷史最高水平，比上年增長(cháng)17%。敖惠誠特別強調，增長(cháng)的這17%是在2008年增長(cháng)30%的基礎上再增長(cháng)的。所以，在最艱難的情況下，中國印鈔造幣總公司2009年完成各項工作和經(jīng)濟指標都是歷史上最好的一年，較好地保障了貨幣的穩定供應。

　　敖惠誠說(shuō)，2009年之所以能夠圓滿(mǎn)完成這么艱巨的生產(chǎn)任務(wù)，有多種因素：

　　一是中國印鈔造幣總公司現代企業(yè)制度改革的成功。改革為我們完成各項任務(wù)奠定了良好的基礎，包括梳理整個(gè)管理流程、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)流程，使管理成本下降，使我們的生產(chǎn)更加暢通，為解決生產(chǎn)中的問(wèn)題打下了好的基礎。

　　二是職工的積極性得到充分的調動(dòng)。我們推出了新的績(jì)效考核辦法，政策向一線(xiàn)傾斜，把職工積極性調動(dòng)起來(lái)，為完成產(chǎn)量奠定了較好的內部基礎。

　　三是中國人民銀行總行領(lǐng)導大力支持。在生產(chǎn)任務(wù)重的情況下，2009年人民銀行總行領(lǐng)導經(jīng)常親臨我們的生產(chǎn)一線(xiàn)，親自指揮，對我們的整個(gè)生產(chǎn)組織、管理組織、改革部署都非常深入細致地了解，提出意見(jiàn)和看法，使我們需要解決的問(wèn)題，能夠很好的解決，為我們創(chuàng )造了好的外部環(huán)境。

　　“中共中央政治局委員、全國總工會(huì )主席王兆國年初指出，要大力弘揚中國工人的偉大品格。”敖惠誠告訴記者，中國印鈔造幣總公司的廣大職工的“印制報國、厚德盡職”的主人翁精神，是金融產(chǎn)業(yè)工人獨特的品格和責任意識。多年來(lái)，這種崇高的社會(huì )責任感已經(jīng)深深融入職工的思想和行為之中，而行業(yè)的特殊產(chǎn)品要求，使忠誠國家、忠誠企業(yè)、忠誠崗位成為印制職工最本質(zhì)的品德特征。

　　走上公司治理之路，開(kāi)啟企業(yè)的活力

　　中國印鈔造幣行業(yè)曾經(jīng)長(cháng)期在一個(gè)封閉系統里運行，當時(shí)的主要任務(wù)是：優(yōu)質(zhì)、安全、保障發(fā)行。盡管這種長(cháng)期形成的理念使他們一直較好地完成了貨幣供應任務(wù)，但是對照現代企業(yè)管理制度，人們也看到，這樣的企業(yè)在運營(yíng)當中有它的一些弊端，比如：長(cháng)期封閉運行導致思想不夠開(kāi)放，對現代企業(yè)理念的接納也有差距，成本意識還比較淡薄，對經(jīng)濟效益也重視不夠等。

　　“所以，央行領(lǐng)導指出，印鈔造幣總公司要有危機感和緊迫感，今天日子好過(guò)不代表明天也好過(guò)，企業(yè)必須從世界范疇來(lái)提升競爭力，一旦有風(fēng)吹草動(dòng)，你們要經(jīng)得起風(fēng)險，能保證完成任務(wù)。”敖惠誠如是說(shuō)。

　　對此，總公司決策層形成了“三不”共識：我們這樣的企業(yè)，不改革就無(wú)法提升競爭力，不改革企業(yè)就難以迅速發(fā)展，不改革我們就不能夠給全體行業(yè)職工提供一個(gè)公開(kāi)、公平競爭的平臺，讓大家在這個(gè)工作崗位上展示自己的能量。

　　2006年，總行對中國印鈔造幣總公司實(shí)行現代企業(yè)制度改革。敖惠誠提起改革進(jìn)程仍歷歷在目。他說(shuō)，改革第一步，是公司治理結構的改善。我們設置了董事會(huì )，把所有權和經(jīng)營(yíng)權分離開(kāi)來(lái)，董事會(huì )成立以后，抓重大的決策，抓組織結構的改變，并建立了有效的制衡機制。同時(shí)，還從多方面進(jìn)行現代公司制度改革：

　　科技體制改革方面，改變科研重投入、輕產(chǎn)出的做法。依靠我們整個(gè)科技體系的力量，發(fā)揮打攻堅戰的作用，研發(fā)成果與研究人員的薪資直接掛鉤，大大激發(fā)了研究人員的主動(dòng)性。

　　企業(yè)改革方面，我們對公司所屬企業(yè)、公司內部的部門(mén)，按照業(yè)務(wù)流程撤并了一些部門(mén)，也設立了一些新部門(mén)，比如績(jì)效考核部門(mén)。建立招投標制度。成立了招標辦，2009年采購和項目實(shí)施都通過(guò)招投標，使企業(yè)成本下降達到12%。人員方面，減少管理層1/3的人員，以我們的兩家下屬企業(yè)為例，分別減少了50和56名管理人員。以前干部不愿意下到基層去，現在很多干部都下到一線(xiàn)當工人，改革以后管理崗位大幅度減少，實(shí)行管理扁平化，使中間層次得到簡(jiǎn)化。

　　工會(huì )等群團組織方面，廣泛開(kāi)展安全生產(chǎn)競賽和評比表彰，提高產(chǎn)量。職工想方設法降低成本，一是以提升質(zhì)量降低成本。二是開(kāi)展節能降耗活動(dòng)，比如節約一滴墨、一張紙、一滴水、一度電的活動(dòng)，雖然說(shuō)是很簡(jiǎn)單的事情，但開(kāi)展活動(dòng)的當年，成本就下降了近3億元。2007年、2008年、2009年持續幾年我們的成本下降都在4到5億元。

　　績(jì)效考核方面，通過(guò)制度改革，讓企業(yè)在投入和產(chǎn)出關(guān)系中，不僅僅是為榮譽(yù)而戰，也是為經(jīng)濟效益和個(gè)人的收入而戰�，F在是績(jì)效考核全面預算，投入和產(chǎn)出直接關(guān)系著(zhù)職工收入。

　　理順各種制度，進(jìn)一步優(yōu)化管理流程和生產(chǎn)流程，讓各種流程更緊密地結合起來(lái)，運轉更為流暢，盡量減少人員，提高科學(xué)性、有效性，使整個(gè)效益大幅度地提升。這些措施，已成為中國印鈔造幣總公司完成各項任務(wù)的重要保障。