【CPP114】訊：現今，有這樣一個(gè)現象的存在，公司高管們群情激昂地呼吁著(zhù)“重視人才”、“培養人才”，轉身才發(fā)現被他們重視的人才正在漸漸流失當中。

　　劉邦在打贏(yíng)項羽后，在朝堂上詢(xún)問(wèn)忠臣：“我為何能贏(yíng)得天下？”大臣們的看法可謂眾說(shuō)紛紜，可沒(méi)有一個(gè)人能說(shuō)出劉邦內心深處真正的想法。劉邦說(shuō)之所以他能獲得天下，最主要的原因就是他會(huì )用人。論謀略他不如張良，論打仗他不如韓信，論治國他不如蕭何，可他有能力將這些有能力的人招過(guò)來(lái)為其效力，從而成就了霸業(yè)。

　　從這一古今中的對比不難發(fā)現，二十一世紀最欠缺的已經(jīng)不是人才，而是管理人才的“人才”。

　　馬云創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，初期的50萬(wàn)元是18名員工一起湊出來(lái)的，這“十八羅漢”協(xié)同馬云，僅用四年時(shí)間，將2003年成立的淘寶網(wǎng)的銷(xiāo)售額從0突破到400億人民幣。當年史玉柱由中國首富的寶座上跌落谷底，有四個(gè)人始終對他不離不棄，被譽(yù)為“四個(gè)火槍手”，正是這些骨干的誓死相隨，才讓史玉柱東山再起。

　　這就是善于管理人才，所帶來(lái)的顯而易見(jiàn)的效益。

　　老板和人才是互惠互濟，相容共生的關(guān)系，新經(jīng)濟時(shí)代下雄心萬(wàn)丈的企業(yè)家們如何才能“十八羅漢”或是“四個(gè)火槍手”，甚至是更多忠誠的屬下？

　　中國經(jīng)濟持續實(shí)現了多年的高速增長(cháng)。很多企業(yè)主對經(jīng)濟效益的追求已經(jīng)遠遠超過(guò)對人才的珍惜，因為自身強烈的功利色彩，也很難使得部屬保持很強的忠誠度與凝聚力。工作是以契約為基礎的利益關(guān)系。企業(yè)家一味要求員工忠誠，顯然很難做到。員工要求老板白給他工資，也必然是癡人說(shuō)夢(mèng)。雇主和雇員到底如何相處，才能促使組織向有利于企業(yè)的方向前進(jìn)呢?

　　新東方的俞敏洪曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“所以我們每一個(gè)人，都應該像樹(shù)一樣的成長(cháng)，即使我們現在什么都不是，但是只要你有樹(shù)的種子，即使你被踩到泥土中間，你依然能夠吸收泥土的養分，自己成長(cháng)起來(lái)。當你長(cháng)成參天大樹(shù)以后，遙遠的地方，人們就能看到你；走近你，你能給人一片綠色�；钪�(zhù)是美麗的風(fēng)景，死了依然是棟梁之才，活著(zhù)死了都有用。”

　　在一切迅捷透明的信息化時(shí)代，員工們所接受的外界信息使他們的內心不斷產(chǎn)生變化�？释�尊重、追求歸屬感、提供施展的舞臺，越來(lái)越成為工薪階層追求的目標。團隊管理其實(shí)特別簡(jiǎn)單。只要你對員工真誠，就有凝聚力。如果你不真誠，即使你天天給員工發(fā)獎金，也留不住賢能之士。管理就是看著(zhù)對方的眼睛，向他微笑的過(guò)程。管理不是玩人的藝術(shù)，管理是深入頻繁溝通的過(guò)程。是不斷消除內耗，明確組織目標的工作。

　　管理學(xué)上對員工分為兩種：一種是“經(jīng)濟人”，一種是“社會(huì )人”，前者主要是學(xué)歷低，素質(zhì)低，沒(méi)有理想和目標。只會(huì )偷賴(lài)�；�的人。主要針對于體力勞動(dòng)者。經(jīng)濟人的管理，主要依靠負面激勵法，處罰，嚴格的考核等。后者指學(xué)歷較高的腦力勞動(dòng)者。生存之外還有生活。對薪酬不敏感，更關(guān)注工作的環(huán)境和心情。管理上主要是正向激勵和感情維系。聚會(huì )、聯(lián)歡、輕松有效的溝通。如果兩種類(lèi)型的管理發(fā)生錯位，那簡(jiǎn)直是不可想象的災難！

　　管理人才過(guò)程中，如何激勵人才的士氣也成了其中最為重要的一門(mén)功課。

　　創(chuàng )立瑪麗凱化妝品公司的著(zhù)名企業(yè)家瑪麗•凱•阿什認為，“一個(gè)能激起熱情的平凡主張比一個(gè)不能激起熱情的非凡高見(jiàn)好得多，因此經(jīng)理必須能激起部下的熱情。”而在這之前，經(jīng)理自身首先要具備熱情。

　　因此才會(huì )有“今天，你贊美員工了嗎”流行于管理業(yè)界，因為語(yǔ)言就是激勵的最初階段，當然激勵遠非僅是給予贊賞、表?yè)P或榮譽(yù)這“老三樣”，給予下屬更大的權力和責任，引導他們充分施展個(gè)人才華，做得好時(shí)鼓勵他做得更多，做得不好時(shí)幫助其調整心態(tài)，直至他們完成各自的奮斗目標，這又是一層激勵方式。

　　另外即使同樣是薪酬激勵，在公司生命發(fā)展周期乃至員工職業(yè)成長(cháng)的每個(gè)階段，其具體的薪酬表達方式也是處于不斷整合之中的，企業(yè)必須樹(shù)立“按需激勵”，避免“一刀切”，對不同的人員、不同的時(shí)間要采取不同的激勵方式，即建立差異化激勵機制。

　　對于一般層面的員工，適當的收入方面的獎勵就可以達到使其努力工作的目標，因此，只要采用獎金和津貼的方式，就可以達到激勵的效果�；鶎庸芾砣藛T一般都是由于工作較出色而得到提拔的員工，對這些員工得到更多的認同和提升的機會(huì )是他們所渴望的。因此，公司首先應該培養他們，給他們提供長(cháng)期的培養提高計劃，同時(shí)，給他們設計職位發(fā)展階梯，提供晉升機會(huì )。

　　員工只要到了中層管理人員這一級，則基本上可以算是核心人員了。中層管理人員既是公司經(jīng)營(yíng)管理策略執行的關(guān)鍵，也是公司能否凝聚低層員工的關(guān)鍵。對中層而言，他們的需求更多是在工作上，所以，可以給予他們獨立工作的權利、更多的專(zhuān)業(yè)性培訓、獲得晉升的機會(huì )，如果崗位有限，則可采取職位輪換或工作豐富化的方式，給他們提供更多的工作機會(huì )。在物質(zhì)方面，可以考慮采用利潤分享計劃。

　　除了中高層管理干部，企業(yè)里的技術(shù)和市場(chǎng)骨干同樣是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的支柱，是企業(yè)需要留住的重要人才，對于這類(lèi)人，怎么樣的投入都不過(guò)分。一般而言，對企業(yè)認為應當培養成企業(yè)核心成員的技術(shù)人才，可以考慮采用職位、股權而非獎金來(lái)激勵，同時(shí)考慮給他們培訓和參與管理的機會(huì )。


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