【CPP114】訊：在傳統影像方面的業(yè)務(wù)，柯達、富士接連爆出虧損，一向將柯達奉為榜樣的樂(lè )凱將何去何從？

　　2009年底，柯達關(guān)閉了世界上第一個(gè)商用彩卷品牌——Kodachrome品牌彩色膠卷生產(chǎn)線(xiàn)。到2009年第三季度，柯達已經(jīng)連續4個(gè)季度銷(xiāo)售額下滑，且幅度均超過(guò)20%。

　　一向將柯達奉為榜樣的樂(lè )凱將何去何從？

　　雖然產(chǎn)品線(xiàn)離膠片越來(lái)越遠，但曾經(jīng)被命名為“化工部第一膠片廠(chǎng)”的樂(lè )凱集團，在膠片時(shí)代的輝煌毋庸置疑。改革開(kāi)放之后中國在感光材料方面的研究成果，多出自樂(lè )凱。

　　然而，由于行業(yè)的衰落，從2000年開(kāi)始，樂(lè )凱的盈利一路下滑。2004—2005年，其凈利潤跌幅達到7成。

　　對于在樂(lè )凱“土生土長(cháng)”的集團總經(jīng)理張建恒來(lái)說(shuō)，轉型成了“迫在眉睫”的問(wèn)題。

　　榜樣的迷失

　　現在，榜樣已經(jīng)在某種意義上失敗，樂(lè )凱只能自己摸索未來(lái)的路。

　　張建恒曾到柯達美國總部訪(fǎng)問(wèn)，在那里，他看到了世界上第一臺數碼相機。當時(shí)，柯達用數碼相機和傳統相機分別給訪(fǎng)問(wèn)者拍了照，張的印象是：“照片效果完全不是一個(gè)層次的，數碼照片的水準很差。”

　　那是16年前。當時(shí)的張建恒與柯達高管中的“傳統銀鹽派”觀(guān)點(diǎn)類(lèi)似：作為消費品，數碼相機要替代膠卷和相紙，還有很遙遠的路要走。

　　沒(méi)想到，僅僅10年之后，數碼相機就已經(jīng)成為暢銷(xiāo)的日用消費品。資料顯示，2003年之后，傳統膠卷在國際市場(chǎng)的銷(xiāo)量開(kāi)始以超過(guò)30%的速度下滑。

　　2005年，曾在惠普數字打印部門(mén)擔任主管的彭安東成為柯達的新任CEO.他身上“信息技術(shù)”的烙印，被外界解讀為柯達向數碼領(lǐng)域加速轉型的信號。同一年，張建恒也成為樂(lè )凱集團新任總經(jīng)理。

　　在這個(gè)時(shí)候接任總經(jīng)理，對技術(shù)出身的張建恒來(lái)說(shuō)，內心充滿(mǎn)矛盾：“說(shuō)實(shí)話(huà)，我不太想接這個(gè)職位。”

　　柯達消費數碼影像組總裁曾說(shuō)過(guò)這樣的話(huà)：“在未來(lái)的路上，我們一只腳踩在油門(mén)上，另一只腳踩在剎車(chē)上。我們不清楚哪一只腳應該踩得更重些。”

　　2005年前，樂(lè )凱同樣也看不清未來(lái)的路。從20世紀90年代后期，樂(lè )凱開(kāi)始做膠卷之外的各種嘗試，比如數碼相機、噴墨耗材、立體照相、彩擴機、偏光片？？但由于投入規模太小，這些探索都不算成功。

　　樂(lè )凱過(guò)去50年的輝煌歷史，在面臨轉型時(shí)成了沉重的包袱。破舊立新的轉型會(huì )帶來(lái)雙重風(fēng)險——原有的利潤可能喪失，新利潤形成尚需時(shí)日。

　　曾在寶潔工作了26年、在微軟擔任過(guò)7年首席運營(yíng)官的羅伯特。赫伯德，在其《毒蘋(píng)果》一書(shū)中指出：曾經(jīng)盛極一時(shí)的企業(yè)，在到達巔峰之后往往無(wú)法持續前進(jìn)、繼續獲得成功。成功變成了企業(yè)的致命傷，它可以摧毀一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)洞悉改變的能力，也會(huì )破壞一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)尋求創(chuàng )新的動(dòng)力。

　　柯達是最好的例子。過(guò)去100多年里，柯達曾被認為是美國商業(yè)史上最成功的企業(yè)之一。在膠片攝影時(shí)代，柯達是毫無(wú)爭議的王者，擁有1000多項攝影技術(shù)專(zhuān)利。即使在數碼時(shí)代的開(kāi)端，柯達在技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先。1991年，柯達就有了130萬(wàn)像素的數碼相機。

　　遺憾的是，在發(fā)明數碼相機之后的若干年里，柯達“冷凍”了這一技術(shù)，試圖以此來(lái)延長(cháng)傳統膠卷的生命。

　　雖然柯達前CEO鄧凱達在2003年9月提出，要把未來(lái)的戰略重點(diǎn)向數字影像產(chǎn)品轉移。然而，轉型要付出的代價(jià)——“削減72%紅利”以及“向數碼領(lǐng)域投資30億美元”，卻讓這個(gè)計劃遭到了部分股東的強烈抵制。之后，柯達的數碼相機在美國本土市場(chǎng)的占有率曾一度達到20%，但終因未能狠心甩掉傳統業(yè)務(wù)，柯達的轉型一路坎坷。

　　從20世紀六七十年代，柯達就是樂(lè )凱學(xué)習、“趕超”的對象�，F在，榜樣已經(jīng)在某種意義上失敗，樂(lè )凱只能自己摸索未來(lái)的路。

　　艱難轉型

　　家電整機的利潤早已“像刀片一樣薄”，而光學(xué)薄膜的利潤則能達到30%。

　　張建恒上任半年后，一面事關(guān)樂(lè )凱生死的業(yè)務(wù)轉型大幕悄然拉開(kāi)。

　　傳統影像領(lǐng)域不再追加投資，但也不立刻放棄：“在數碼技術(shù)上，美國和日本是一線(xiàn)市場(chǎng)，而中國相對滯后些，因此，當柯達和富士在傳統影像方面已經(jīng)虧損時(shí)，我們還有得賺。只要沒(méi)虧損，就繼續做。”

　　原先小打小鬧的轉型實(shí)驗，比如數碼相機、立體影像、彩擴機……。。都被關(guān)掉了。而在被張建恒看好的光學(xué)薄膜領(lǐng)域，集團2/3的資金被投入進(jìn)去。除了“做膠卷的基材，就是做光學(xué)薄膜的基材，二者的核心技術(shù)相通”之外，張建恒選擇這個(gè)領(lǐng)域的另一個(gè)原因是：技術(shù)門(mén)檻足夠高。

　　膠片時(shí)代的高毛利率讓樂(lè )凱對產(chǎn)品利潤率的要求顯得苛刻。在相當長(cháng)的時(shí)間里，膠片的毛利率接近50%，這個(gè)數字在一般的工業(yè)企業(yè)中是很罕見(jiàn)的。

　　柯達前北亞區總裁葉鶯曾說(shuō)：一部數碼相機的利潤，還不如兩個(gè)黃盒子(柯達膠卷)。在柯達面臨轉型時(shí)，彭安東甚至寧愿把重點(diǎn)放在數碼相片的沖印上，也不愿意重點(diǎn)做相機，因為“沖印照片的利潤比銷(xiāo)售相機的利潤高得多”。

　　“雖然光學(xué)薄膜的成本不一定很高，但在自己沒(méi)有生產(chǎn)能力、完全被別人壟斷的狀況下，外資公司在一塊薄膜上賺取的利潤可能比一臺整機的利潤還高。”家電行業(yè)專(zhuān)家羅清啟面對記者采訪(fǎng)時(shí)如是說(shuō)。

　　事實(shí)上，在顯示器行業(yè)，越上游，利潤率越高，越下游，利潤率越低。家電整機的利潤早已“像刀片一樣薄”，而光學(xué)薄膜的利潤則能達到30%以上。

　　光學(xué)薄膜的應用范圍很廣，除了電視、電腦的顯示面板，還可以作為手機屏幕膜、電子標簽、安全節能的玻璃幕墻膜、電磁波屏蔽膜、汽車(chē)貼膜、太陽(yáng)能電池背板？？據估計，2009年進(jìn)口到中國的PET光學(xué)薄膜約19萬(wàn)噸，價(jià)值約100億人民幣。

　　盡管已經(jīng)成為目前國內唯一能夠生產(chǎn)PET、TAC膜的企業(yè)，但對張建恒來(lái)說(shuō)，這個(gè)“門(mén)檻”仍不夠高：“我們不但要生產(chǎn)PET薄膜基材，還要在基材上做國內獨一無(wú)二的涂層;不但要做涂層，還要繼續做精密涂布、做各種拓展產(chǎn)品，深加工產(chǎn)品的產(chǎn)量要達到50%。”

　　其實(shí)，對樂(lè )凱來(lái)說(shuō)，“轉型”早已不陌生。

　　張建恒記憶最深刻的，是20世紀80年代從電影膠片向民用膠卷、相紙領(lǐng)域的轉型，那次轉型不僅僅是產(chǎn)品的更換，更大的挑戰是經(jīng)營(yíng)機制的轉變。

　　如果說(shuō)，那時(shí)候的困難主要來(lái)自市場(chǎng)，那么，2005年后張建恒主導的這次轉型，業(yè)務(wù)、技術(shù)的轉變僅僅是表象，“思想的轉變”才是更深層次的問(wèn)題，最讓張建恒頭疼。

　　葉鶯曾說(shuō)，如果50%的人不能從根本的思維上扭轉過(guò)來(lái)，那么企業(yè)的轉型就不能成功。曾在20世紀90年代帶領(lǐng)柯達成功轉型的喬治。費舍爾，在面對數碼時(shí)代時(shí)，耗費大量精力用在“解決問(wèn)題”上，最終還是黯然離場(chǎng)。樂(lè )凱也面臨著(zhù)同樣的問(wèn)題。

　　在保定的樂(lè )凱園區，你很容易碰上這樣的人：父輩就在樂(lè )凱工作，自己的人生從樂(lè )凱幼兒園、樂(lè )凱小學(xué)、樂(lè )凱中學(xué)一路走過(guò)，之后一直在樂(lè )凱工作幾十年。這樣的“老樂(lè )凱人”，大多對膠片有著(zhù)深厚的感情。

　　面對這種情況，張建恒發(fā)動(dòng)的轉型并沒(méi)有等到“50%的人從根本思維上扭轉”：“我等不起，樂(lè )凱的轉型迫在眉睫。一味商量，就貽誤戰機了。”張建恒當時(shí)的做法是：“理解了，執行;不理解，就在執行中理解。”“外地建廠(chǎng)”是轉型手段之一。

　　“在新的地方開(kāi)辟一個(gè)新企業(yè)，比在保定樂(lè )凱集團大院另開(kāi)一家公司，要相對容易得多。”基于此，張建恒把PET光學(xué)薄膜的主要生產(chǎn)基地選在合肥。當時(shí)，合肥樂(lè )凱工業(yè)園里的管理團隊平均年齡才27歲。

　　除了“思想的轉變”外，張建恒還要面對另外一個(gè)更加棘手的問(wèn)題：作為一家大型國企，樂(lè )凱不得不考慮就業(yè)及產(chǎn)業(yè)責任等問(wèn)題。

　　2007年12月，柯達實(shí)施第二次戰略重組，裁員2.8萬(wàn)人，幅度高達50%。但張建恒無(wú)法采用同樣的做法：“我們面臨的束縛比柯達更多。”樂(lè )凱最多的時(shí)候1萬(wàn)人左右，現在約有7000-8000人。即使在金融危機中，國家也不允許樂(lè )凱裁員、降薪最多不能超過(guò)10%，“這是作為國企必須要承擔的社會(huì )責任和歷史責任，這決定了中國的國有企業(yè)轉型，難度更大。”

　　不過(guò)，雖然難題很多，張建恒依然樂(lè )觀(guān)：“總體來(lái)說(shuō)，真正遇到的困難沒(méi)有我當初設想的那么多。人有時(shí)候是被自己想象的困難嚇倒的。”

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