【CPP114】訊： 2010年春節上班后的第一天，北京的譚先生在卓越亞馬遜上訂購了一本暢銷(xiāo)書(shū)，讓他意外的是：第二天上午便收到了書(shū)。而在半年前，譚先生對卓越亞馬遜的訂單送達速度一直不太滿(mǎn)意，“買(mǎi)幾本書(shū)要等上好幾天”的情況很多，他甚至因此長(cháng)期不愿意在卓越亞馬遜上購物。

　　譚先生的感覺(jué)沒(méi)錯。自2004年亞馬遜收購卓越網(wǎng)后，亞馬遜一直試圖對卓越的IT架構進(jìn)行改造。從2007年卓越亞馬遜邁出從圖書(shū)零售向百貨零售轉型的步伐起，到今天的四年間，卓越亞馬遜的商品數量增加了40倍。但與此同時(shí)，送貨速度卻不降反升。

　　當然，隨著(zhù)SKU（最小存貨單位）的暴增，卓越亞馬遜的供應鏈的反應速度也曾面臨極大的挑戰。反映在前端最直接的影響就是消費者體驗的下降，甚至在送達速度上也輸給了自己的老對手當當網(wǎng)，從而一度引來(lái)了眾多類(lèi)似于譚先生當初的抱怨之詞。

　　好在這種情況在2009年10月份之后得以改觀(guān)。當卓越亞馬遜的供應鏈完全實(shí)現在亞馬遜系統上運行時(shí)，那個(gè)在華爾街以IT技術(shù)征服投資人的美國公司亞馬遜，才真正將電子商務(wù)供應鏈管理的精髓復制到了中國。

　　優(yōu)化消費體驗的關(guān)鍵是快速反應的供應鏈，而供應鏈的核心競爭在于信息技術(shù)； 貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化。

　　“亂”的邏輯

　　亞馬遜的北京運營(yíng)中心坐落于通州區，面積4萬(wàn)平方米，相當于5個(gè)足球場(chǎng)大。

　　進(jìn)入百貨區，最直觀(guān)的感受是“亂”：貨架的商品并不是分門(mén)別類(lèi)的擺放，而是各種類(lèi)型的商品雜亂地擺在一起，比如塑料餐盒旁邊塞著(zhù)個(gè)毛絨玩具，兒童書(shū)包可能和廚房用品放在一起。在這里甚至可以看到：負責碼放商品的員工，推著(zhù)一車(chē)雜放在一起的各類(lèi)貨品走近貨架，見(jiàn)到空隙就把推車(chē)上的商品直接塞進(jìn)去。

　　這樣“雜亂”、“無(wú)規律”的庫房擺放能達到最優(yōu)的配送效率嗎？這是最令人感覺(jué)疑惑的問(wèn)題。

　　但卓越亞馬遜北京運營(yíng)中心總經(jīng)理周濤卻說(shuō)：“對于庫房來(lái)說(shuō)，我所需要的數據就是貨物的長(cháng)、寬、高和重量這些要素。”在他看來(lái)，貨物隨機擺放可以最大限度地利用空間，也能使理貨員將這一段流程的效率最大化：他們不需要判斷貨物本身是什么，只需要按照長(cháng)、寬、高等空間要素將貨物放上貨架即可。這些理貨員每個(gè)人手持一個(gè)終端掃描設備，在擺放貨物的同時(shí)，通過(guò)掃描貨物的條形碼和貨架條形碼，以定位每件商品的位置。

　　在貨架空間中穿梭往來(lái)的，除了理貨員，還有配貨員。他們每個(gè)人手上都拿著(zhù)一個(gè)手持終端，里面的數據是根據系統里的訂單自動(dòng)編排的。手持終端會(huì )告訴配貨員：他手上的訂單所有的貨物在什么位置，他以什么樣的行進(jìn)路線(xiàn)進(jìn)行取貨。按照手持終端的指令，配貨員會(huì )以最短的路線(xiàn)和最經(jīng)濟的時(shí)間將貨物配齊。

　　周濤說(shuō)，在這種“亂”的邏輯下，每張訂單平均比原先節約3分鐘時(shí)間。在每天處理數以萬(wàn)件商品的運營(yíng)中心，每個(gè)訂單節約3分鐘，整個(gè)運營(yíng)效率就提高了3~4倍。

　　良性供應鏈管理的精髓就是通過(guò)預測消費者的需求，主動(dòng)反應訂單，互聯(lián)網(wǎng)在這方面極具優(yōu)勢，而亞馬遜就是通過(guò)后臺系統將這個(gè)優(yōu)勢最大化。

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