【CPP114】訊：在《第一財經(jīng)周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最?lèi)?ài)消費品牌”調查中(2009年10月19日第37期,總第80期),恒安集團出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率,榮膺紙巾類(lèi)金招牌。

　　這是一個(gè)多少有些出乎人們意料的結果,因為在多數日用消費品市場(chǎng)領(lǐng)域,當中外品牌同場(chǎng)競技時(shí),中國制造的支持率并不讓人樂(lè )觀(guān)。

　　擁有國際著(zhù)名紙品品牌舒潔的金佰利(中國)公司也在慶祝它們的成功。2010年1月11日,在向媒體宣布2009年金佰利在中國終于實(shí)現盈利時(shí),金佰利大中華區企業(yè)發(fā)展及戰略項目總監佟梅有些激動(dòng),這一刻她盼望已久。在此之前,她最怕回答記者關(guān)于金佰利在中國是否賺錢(qián)的問(wèn)題。為此金佰利全球其他區域市場(chǎng)的CEO都聚集到上海,要一起學(xué)習金佰利在中國依靠本土團隊實(shí)現盈利的經(jīng)驗。

　　但是在中國的紙品市場(chǎng),它們的成績(jì)顯得多少有些寒酸,因為2009年,它們在中國最強勁的競爭對手、偏居福建東南部的晉江安海小鎮的恒安集團正享受著(zhù)屬于自己的最好時(shí)光—2009年上半年整體毛利率45%,凈利潤同比增長(cháng)54%,不僅創(chuàng )造了自己的歷史最高利潤率紀錄,同時(shí)也登上了它所在行業(yè)的利潤巔峰。

　　過(guò)去的8年中,恒安的銷(xiāo)售額從10億元飆升至100億元。并且,與中國大多數制造業(yè)公司采取的戰略不同,這家公司不打價(jià)格戰,不做山寨品牌,不模仿,近些年來(lái)一直保持著(zhù)高端的產(chǎn)品形象。

　　考慮到它的民營(yíng)身份,以及它所處的行業(yè)—不是房地產(chǎn)或者IT這類(lèi)通常意義上的高增長(cháng)行業(yè),而是被認為中國受金融危機影響最大的制造業(yè),以及它的競爭對手—寶潔、強生、金佰利等跨國巨頭,這一成績(jì)顯得尤為難得。

　　“公司在2008年第四季至2009年上半年,趁木漿價(jià)格處于低位時(shí)增加了庫存,有助保持現時(shí)的毛利率水平。截至6月底,恒安約有19萬(wàn)噸木漿庫存,足夠使用至明年1月。”在發(fā)布恒安國際2009年半年報時(shí),恒安集團CEO許連捷這樣解釋取得這一成績(jì)的原因。

　　但是這種偶然的原材料抄底顯然并不能讓恒安能夠像許連捷的名字寓意的那樣,連續在市場(chǎng)上取得大捷。在渠道和鋪貨幾乎已經(jīng)做到極致、沒(méi)有多少空間可供挖掘的時(shí)候,許連捷希望恒安在管理端的變革能夠收獲更高的利潤率。

　　咨詢(xún)公司的實(shí)驗場(chǎng)

　　2008年底,管理咨詢(xún)師來(lái)了。博思管理咨詢(xún)公司進(jìn)駐恒安,開(kāi)始為恒安制訂五年戰略規劃,以及提供績(jì)效管理方面的咨詢(xún)。

　　博思提出的績(jì)效改進(jìn)方案并不新鮮,它強調把集團的總目標無(wú)限往下細分到每一個(gè)人的身上,以此作為每個(gè)人的業(yè)績(jì)目標。這種目標管理同時(shí)要求人力資源部門(mén)重新明晰集團每個(gè)崗位的職能。

　　小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷必須不斷學(xué)習如何掌控這家規模日漸壯大的公司。有時(shí)候,他依靠個(gè)人不斷地參悟,需要學(xué)習那些全球范圍內的榜樣,現在,他更希望博思這樣的外力能夠打破既往的慣性與阻力。

　　個(gè)人敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)幫助他取得了公司初創(chuàng )時(shí)期的成功。1980年代,和當時(shí)的許多晉江老板一樣,許連捷原本經(jīng)營(yíng)著(zhù)一家服裝加工廠(chǎng),但是出于對服裝OEM市場(chǎng)越來(lái)越擁擠的擔憂(yōu),許連捷后來(lái)果斷地轉做一種他自己也是偶然得知的“新興”產(chǎn)品—衛生巾,恒安成為當地第一個(gè)貼上自己品牌的公司,它推出的“安樂(lè )”品牌在1991年以40%的市場(chǎng)占有率成為中國第一大衛生巾品牌。

　　此時(shí)以寶潔為代表的跨國公司也開(kāi)始了對中國人身體發(fā)膚的關(guān)注征程,不久,日化、食品等領(lǐng)域的國產(chǎn)品牌被打得紛紛退居二線(xiàn)。好在在此之前,經(jīng)銷(xiāo)商的狂熱又讓許連捷看到了危機,他認為門(mén)檻不高的衛生巾行業(yè)很快變得擁擠,于是他從意大利進(jìn)口了護翼衛生巾的生產(chǎn)設備,將“安樂(lè )”升級成“安爾樂(lè )”。這個(gè)新品牌讓它在寶潔“護舒寶”的攻勢面前守住了陣地。

　　1990年代,長(cháng)期患有鼻竇炎的許連捷每次買(mǎi)不掉屑的紙巾都得去香港。終于在1998年的一天他受夠了,便引進(jìn)了兩條國外的高端紙巾生產(chǎn)線(xiàn),開(kāi)始為自己以及與自己“同病相憐”者生產(chǎn)高質(zhì)量的紙巾。

　　許連捷為它投了中國第一支紙巾廣告,用的是自己想出來(lái)的廣告詞“又柔又韌,沾到了水,輕輕一搓,還不掉紙屑”,當年800塊錢(qián)請來(lái)演出的鄉村中學(xué)教師一炮走紅,成了廣告明星。這個(gè)紙巾品牌就是“心相印”,現今占恒安集團銷(xiāo)售額的半壁江山。

　　1998年12月8日,恒安于香港聯(lián)交所掛牌上市,這個(gè)利益錯綜復雜的家族化的企業(yè)借此逐步厘清了內部的財務(wù)問(wèn)題。當然,為了上市,小學(xué)沒(méi)畢業(yè)的許連捷花了三個(gè)月自學(xué)財務(wù)報表知識。

　　正當公司上下準備大干一場(chǎng)的時(shí)候,1999年上半年,副總裁吳世界一家被害,恒安集團被拖入了曠日持久的調查中。恒安的業(yè)績(jì)也遭到拖累,出現自公司創(chuàng )立十年來(lái)的首次衰退,至2000年下半年,利潤僅剩0.8億元,不到正常年份的一半。

　　幾乎所有人都于此時(shí)陷入迷茫。許連捷覺(jué)得單憑恒安已無(wú)法扭轉頹勢,2001年8月,經(jīng)股東摩根士丹利介紹,美國湯姆斯公司到恒安來(lái)推行旨在縮短單位時(shí)間作業(yè)流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行動(dòng),同時(shí)幫助恒安進(jìn)行產(chǎn)銷(xiāo)分離,將生產(chǎn)和銷(xiāo)售從品類(lèi)發(fā)展部分割出去,由集團進(jìn)行管理,削弱品類(lèi)發(fā)展部的財權。

　　在當時(shí)引入“外腦”舉動(dòng)十分大膽,因為“麥肯錫兵敗實(shí)達”事件才發(fā)生不久,民營(yíng)企業(yè)對國外咨詢(xún)公司及它們的管理工具的質(zhì)疑達到頂點(diǎn)。但許連捷選擇信任它們。

　　當時(shí)恒安的銷(xiāo)售系統初級得令咨詢(xún)師大感驚訝:公司裙帶關(guān)系泛濫,以生產(chǎn)為導向、不同地區的銷(xiāo)售公司“家法”各異,營(yíng)銷(xiāo)手段缺乏新意而費用卻居高不下,至于數量龐大的銷(xiāo)售人員,他們一天都干了什么只有他們自己才能知道。以至于工作流程規范之后,原廣州分公司的銷(xiāo)售人員從45人砍到只剩12人,銷(xiāo)售量不降反升。

　　現負責廣州經(jīng)銷(xiāo)商管理的蔡聰彪那時(shí)還是北京分公司的一名銷(xiāo)售。接到集團通知后他頓時(shí)感到,“自由的日子一去不復返了”,因為從這天開(kāi)始他每天跟進(jìn)的門(mén)店和走訪(fǎng)經(jīng)銷(xiāo)商的路線(xiàn)、數量、時(shí)間、工作內容等等一切都以書(shū)面的形式被規定下來(lái),公司會(huì )以人均貢獻的方式考核每個(gè)人的業(yè)績(jì)。

　　變革推行18個(gè)月后,恒安突破自己徘徊了6年的10億元營(yíng)收瓶頸,開(kāi)始快速增長(cháng)。然而此時(shí)湯姆斯拿走了總咨詢(xún)費用的一半—560萬(wàn)美元,主動(dòng)終止了為期三年的合同。咨詢(xún)師們發(fā)現,盡管變革的效果立竿見(jiàn)影,但是,恒安當時(shí)人員的固有觀(guān)念太強大,稍一松弛,散漫的老習慣就會(huì )回來(lái),這讓他們懷疑自己能否達成許連捷增長(cháng)4倍的預期。

　　許連捷看到了同樣的問(wèn)題。湯姆斯撤走以后,他繼續推動(dòng)了這一變革。2004年,恒安的銷(xiāo)售額增幅接近50%,員工們的工作習慣也在時(shí)間推移中一點(diǎn)點(diǎn)發(fā)生著(zhù)改變。

　　像所有擅長(cháng)于本土化渠道和營(yíng)銷(xiāo)戰略的中國公司一樣,恒安受益于一張由超過(guò)1.2萬(wàn)人構成的遍布全國所有城鄉的高密度銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。通過(guò)這次調整達成的對他們一舉一動(dòng)的有效管理,恒安的銷(xiāo)售額在過(guò)去的8年中增長(cháng)了近10倍,從10億元飆升至近100億元。

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