四、如何制訂有效的IT規劃

　　IT規劃本質(zhì)上可以定位成從業(yè)務(wù)戰略到信息戰略的實(shí)現。需要注意的是，從組織的戰略出發(fā)而不是從系統的需求出發(fā)，可以避免脫離目標而進(jìn)行建設的困境;從業(yè)務(wù)的變革出發(fā)而不是從技術(shù)的變革出發(fā)，有利于充分利用組織的現有資源來(lái)滿(mǎn)足關(guān)鍵需求。

　　不堅持這兩個(gè)原則就會(huì )給信息化建設帶來(lái)致命的短視和形式化惡果。制訂IT規劃時(shí)要注意：

　　1.IT與企業(yè)戰略緊密結合，為增強企業(yè)競爭力服務(wù);

　　2.明確IT的投資方向，經(jīng)營(yíng)戰略與信息戰略的相互適應達成IT投資和管理運作共識，哪些是原則性的，哪些可以靈活處理;

　　3.整體化、系列化的業(yè)務(wù)發(fā)展計劃(核心業(yè)務(wù)、增長(cháng)業(yè)務(wù)、種子業(yè)務(wù))和IT支持計劃;

　　4.解決現有IT管理運作體系與IT使命要求之間的矛盾;

　　5.建立體系結構管理，促進(jìn)高水準IT基礎設施建設，以局部?jì)?yōu)化，推進(jìn)全局優(yōu)化;

　　6.可控的IT投資和成本，識別IT的技術(shù)陷阱和不可預計成本;

　　7.有效地管理企業(yè)信息化有關(guān)風(fēng)險，主要是項目實(shí)施的風(fēng)險，考核供應商資質(zhì)、技術(shù)安全和經(jīng)濟安全要素;

　　五、IT規劃的具體制訂步驟

　　制訂IT 規劃不是CIO的個(gè)人行為，而是企業(yè)組織行為，必須成立“一把手”親自領(lǐng)導的企業(yè)信息化執行委員會(huì )或信息化領(lǐng)導小組，成員包括企業(yè)所有管理層領(lǐng)導和相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導，并與人資部門(mén)、質(zhì)量管理部門(mén)和業(yè)務(wù)管理機構形成項目協(xié)同制度，要按照細分的項目計劃建立若干項目作業(yè)小組，落實(shí)各個(gè)部門(mén)的協(xié)作人員參與，不斷征求企業(yè)領(lǐng)導的意見(jiàn)，不斷獲取企業(yè)各個(gè)管理單元、管理節點(diǎn)的反饋意見(jiàn)。同時(shí)，也要建立外部專(zhuān)家聯(lián)盟，充分考慮供應商和咨詢(xún)公司的意見(jiàn)。一般步驟為：

　　1.戰略審視：業(yè)務(wù)愿景、企業(yè)戰略發(fā)展規劃要、確立IT愿景(IT Mission/Vision)和IS目標。

　　現狀評價(jià)、識別約束：CIO 必須替企業(yè)一把手發(fā)現和考慮一些基礎性的商務(wù)問(wèn)題，識別企業(yè)發(fā)展戰略的約束條件和邊界條件，進(jìn)行關(guān)鍵性提示，而不能一味迎合超出企業(yè)可預見(jiàn)能力的雄偉藍圖。為什么企業(yè)需要IT?企業(yè)實(shí)施IT期望達到的目標是什么?實(shí)施會(huì )給日常運作及業(yè)務(wù)流程帶來(lái)什么樣的影響?除了IT，有什么其他方法達到同樣的效果?遺憾的是，許多CIO忽略了這些基本問(wèn)題，這就只能叫IT經(jīng)理而不是CIO了。而這也就是為什么需要既精通技術(shù)，又富有商業(yè)運作經(jīng)驗的管理人員來(lái)?yè)�任CIO 這個(gè)全新的職務(wù)，目的就是掌控事件的原因和結果。

　　2.準備規劃矩陣：針對信息系統方案研究和確立IT配套方案，關(guān)鍵是對于業(yè)務(wù)架構、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)范圍和IT項目范圍、推薦IT應用、系統框架、推薦IT組織架構的細致思考和設計。

　　3. 規劃項目的啟動(dòng)：CIO應選擇最佳的啟動(dòng)時(shí)機，簡(jiǎn)明扼要地做好一份啟動(dòng)規劃工作的建議書(shū)(規范的商務(wù)計劃書(shū))，結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的現狀和愿境，指出需要 IT規劃的基本問(wèn)題，發(fā)現企業(yè)信息化的ROI(投資回報率)和EVA(經(jīng)濟附加值)。并慎重設計架構、遴選組件，設置里程碑，統籌各個(gè)部門(mén)參與規劃和實(shí)施的領(lǐng)導團隊，選擇好的咨詢(xún)商和外部專(zhuān)家、擬定階段性任務(wù)達成的規劃進(jìn)度。

　　4. 有重點(diǎn)的項目調研：項目前期收集初始信息、準備，對、現有案例整理與消化，進(jìn)行調研方法的設計，整理設計問(wèn)券調查(基本情況調查表、管理狀況調查表、主要流程調查表、現有應用系統調查表等、充分的溝通和調研情況總結。這項活動(dòng)的目的就是進(jìn)行充分的業(yè)務(wù)分析與需求定義，完善和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)與信息流程。

　　與COO 和CFO密切合作，是CIO成功的關(guān)鍵。因為只有他們才會(huì )在項目前期綜合考慮這樣那樣的考慮，提出甚至是“刁難”的問(wèn)題，而這些才是CIO真正要認真對待的要害。CIO要服從真理和事實(shí)的真相。并將這些考慮融入整個(gè)項目規劃和實(shí)施過(guò)程中(BPR/BPI)。另外，在規劃和實(shí)施過(guò)程中，這些資深的管理者還能及時(shí)調合技術(shù)方案與商務(wù)戰略相互沖突的部分，以避免沖突造成系統實(shí)施延誤，并最終導致規劃和項目失敗。所以，CIO應該是一個(gè)既有原則性，又有靈活性的高素質(zhì)的組織者。

　　識別信息化活動(dòng)的邊界和IT 基礎設施建設規劃：定義IT管制與標準、列出工程項目活動(dòng)、列出重復性活動(dòng)、確定最優(yōu)活動(dòng)組合、確定優(yōu)先序、項目成本、確定項目實(shí)施進(jìn)度計劃、撰寫(xiě)信息系統規劃報告(定義系統之間的組織機構;定義不同的部件或層之間的相互關(guān)系;定義平臺、數據和系統間聯(lián)系的工具、協(xié)議和接口，實(shí)現可連接;制定IT資產(chǎn)標準化、購買(mǎi)、開(kāi)發(fā)、實(shí)施、管理和淘汰的指導原則;推進(jìn)不同系統間協(xié)同工作的能力;制定強化系統可靠性、穩定性、安全性、可延展性的各種措施和原則)。

　　5. 改進(jìn)和審批：管理層或IT經(jīng)理(技術(shù)專(zhuān)家)可能會(huì )對CIO制訂的規劃提出質(zhì)疑和可行性建議。IT規劃一般包括：機構與企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境和發(fā)展趨勢;競爭對手信息化應用程度;新興的IT技術(shù)發(fā)展趨勢;業(yè)務(wù)發(fā)展戰略和發(fā)展目標;業(yè)務(wù)用戶(hù)對于IT的需求;差距分析即現有IT/IS的優(yōu)劣分析;IT規劃的成果內容：流程優(yōu)化/應用系統/基礎設施/組織結構規則、主實(shí)施計劃、下一步行動(dòng)計劃等，這些都是對正確的IT規劃形成項目任務(wù)的關(guān)鍵，CIO必須認真對待，妥善處理。

　　6.確立IT基礎設施、確立主實(shí)施計劃、應用系統建設實(shí)施計劃：任何IT規劃的實(shí)現，必須首先打好基礎�；�礎決定高度，結構決定速度。

　　CIO 必須直接指導IT部門(mén)的工作，但又不能事必躬親，更不能包辦代替。關(guān)鍵是要建立完善的IT組織，聘用得力的IT經(jīng)理，IT經(jīng)理應是技術(shù)專(zhuān)家級人選，可以獨立完成IT項目的管理和實(shí)施。要制訂好IT部門(mén)的規則、任務(wù)和職責，保證IT部門(mén)不是一個(gè)簡(jiǎn)單的技術(shù)服務(wù)部門(mén)，還要是一個(gè)業(yè)務(wù)服務(wù)部門(mén)，能夠快速跟蹤支持變化的管理、應用系統開(kāi)發(fā)/實(shí)施、IT項目管理、系統集成、數據管理、網(wǎng)絡(luò )運作與管理、應用系統維護等。

　　其中IT 組織架構應該得到企業(yè)戰略決策層和業(yè)務(wù)管理層的充分認同。信息中心是一個(gè)全局性、綜合性的管理服務(wù)部門(mén)。它的信息資源特點(diǎn)是控制點(diǎn)多、數據量大、準確率高、處理速度快、角色中立，同時(shí)，由于信息中心自身的技術(shù)要求，使得這個(gè)部門(mén)的人員相對單純、可靠一些。所有這些特點(diǎn)，都使企業(yè)的最高決策層可以充分地依靠這個(gè)部門(mén)對整個(gè)企業(yè)的各個(gè)管理角落進(jìn)行科學(xué)、有效地管理，并從人工不能達到的層次對整個(gè)企業(yè)進(jìn)行多方位的調整和控制。