- 2019年7月10日-12日，上海攬境展覽主辦的2019年藍鯨國際標簽展、包裝展...[詳情]
2019年藍鯨標簽展_藍鯨軟包裝展_藍鯨
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設計贏(yíng)利模式，創(chuàng )造更多利潤源
2009-09-17 10:05 來(lái)源：全球品牌網(wǎng) 沈志勇 責編：劉文越
【我要印】訊：贏(yíng)利模式，是企業(yè)從哪里去贏(yíng)利，并以什么樣的模式去贏(yíng)利，并且，一個(gè)成功的企業(yè)，還要懂得為自己創(chuàng )造更多的贏(yíng)利點(diǎn)，以增加更多的利潤來(lái)源。
這種贏(yíng)利模式，說(shuō)白了就是企業(yè)賺錢(qián)的方法，而且是一種有規律的方法。它不是那種毫無(wú)規劃、東一腳、西一腳的雜亂無(wú)章的贏(yíng)利方式，而是一種經(jīng)過(guò)事先詳細規劃、有規律、有節奏、有整體結構性的關(guān)于贏(yíng)利的模式，正因為有了這種規律性和結構性規劃，所以它才能夠在一段較長(cháng)時(shí)間內穩定維持，并為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤。
當然，因為我們的企業(yè)處在不同的行業(yè)，不同的市場(chǎng)環(huán)境需要不同的贏(yíng)利模式；同時(shí)，不同的企業(yè)的戰略定位也不盡相同，其所提供的顧客價(jià)值也大相徑庭，所以每個(gè)企業(yè)贏(yíng)利的模式就會(huì )有千差萬(wàn)別。
不過(guò)，到了現在，到了當今中國經(jīng)濟普遍在呼喚轉型升級的現在，中國企業(yè)要進(jìn)行經(jīng)濟結構的調整，其中的重要一點(diǎn)，就是中國企業(yè)的贏(yíng)利模式需要升級和調整，可以這樣說(shuō)，中國企業(yè)以前的贏(yíng)利模式基本上就一種，那就是利潤僅僅來(lái)自于產(chǎn)品的銷(xiāo)售。產(chǎn)品之外，中國企業(yè)的利潤來(lái)源少之又少。因此，當下的贏(yíng)利模式升級，其中關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是由單一贏(yíng)利模式向多元贏(yíng)利模式的轉變。
一、利潤來(lái)自直接客戶(hù)的贏(yíng)利模式
這是一種最為簡(jiǎn)單、直接的贏(yíng)利模式，這種贏(yíng)利模式思考的路徑是這樣的：我為消費者或者客戶(hù)提供產(chǎn)品與服務(wù)，消費者或客戶(hù)為這種產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行付費，我從這種付費中扣除企業(yè)成本，剩下的就是企業(yè)的利潤。
中國企業(yè)對于這種贏(yíng)利模式，可謂是再熟悉不過(guò)了，我們的家電業(yè)、服裝業(yè)、食品業(yè)、汽車(chē)業(yè)、房地產(chǎn)，等等，采用的都是這種依靠直接產(chǎn)品向直接客戶(hù)獲取利潤的模式。我們可以這樣講，中國的絕大部分行業(yè)和絕大部分企業(yè)，都是采用的這種贏(yíng)利模式。
當然，贏(yíng)利模式無(wú)所謂優(yōu)與劣，關(guān)鍵在于要適合不同的市場(chǎng)環(huán)境與不同的企業(yè)，適合的、有效的，就是好的。但是，如果99%的中國企業(yè)都采取同一的、而且是單一的贏(yíng)利模式，更嚴重的是，同一個(gè)行業(yè)里的99%的企業(yè)也是采用這種同一的、單一的贏(yíng)利模式，那么，這種贏(yíng)利模式在一個(gè)行業(yè)中的弱點(diǎn)就很容易暴露出來(lái)，它也未必就是所有企業(yè)都應該采用的模式：
第一， 這種模式往往贏(yíng)利點(diǎn)非常單一，甚至只有一個(gè)贏(yíng)利點(diǎn)，從而容易導致企業(yè)的利潤越來(lái)微薄。我們知道，通常的方式是，企業(yè)把產(chǎn)品設計與生產(chǎn)出來(lái)后，就將它推銷(xiāo)給渠道，由渠道和終端把產(chǎn)品賣(mài)給消費者。表面上看，企業(yè)似乎應該有三種顧客——經(jīng)銷(xiāo)商、終端和消費者，那么，圍繞這三種顧客的贏(yíng)利方式似乎就應該不只一種。但是，雖然有三種顧客，但是，企業(yè)提供的產(chǎn)品流只有一條，隨著(zhù)產(chǎn)品流的到達最終消費者，資金流倒向回到企業(yè)手中。企業(yè)贏(yíng)利的源泉最終還是來(lái)自產(chǎn)品或服務(wù)的銷(xiāo)售利潤，并且只有一個(gè)贏(yíng)利點(diǎn)。
而且，這個(gè)單一的贏(yíng)利點(diǎn)還是在企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、終端、消費者甚至上游原料商等多個(gè)贏(yíng)利主體博弈得來(lái)的。一般來(lái)講，一方的利潤多了，另一方往往就少了，因此，企業(yè)在與上下游伙伴一邊合作，又一邊競爭利潤。當這一個(gè)利潤比較高的時(shí)候，企業(yè)和上下游的合作伙伴還能夠相安無(wú)事；但是，一旦這個(gè)利潤越來(lái)越薄時(shí)，企業(yè)和上下游合作伙伴的矛盾就容易激化，這也就是為什么現在眾多行業(yè)的企業(yè)與上游供應商與下游渠道的利益沖突越來(lái)越激烈的原因。
我們看到的家電行業(yè)、手機行業(yè)、服裝行業(yè)、食品行業(yè)，都經(jīng)常出現企業(yè)壓榨上游供應商，下游渠道壓榨上游企業(yè)的現象，從而導致幾方的利益沖突日益劇烈。不要說(shuō)一般的國內企業(yè)容易出現利益幾方的沖突了，就是連財大氣粗、擁有最大話(huà)語(yǔ)權的外資企業(yè)諾基亞，在2009年也發(fā)生了渠道危機，長(cháng)沙、杭州、山東等地超過(guò)百家經(jīng)銷(xiāo)商拒賣(mài)諾基亞手機，表面上看，渠道危機的原因在于經(jīng)銷(xiāo)商對廠(chǎng)家竄貨高額罰款政策的反對，但其根源其實(shí)在于諾基亞中低端暢銷(xiāo)機型在零售終端的毛利率低至5％～6％，經(jīng)銷(xiāo)商光靠賣(mài)機器贏(yíng)利比較困難，主要靠廠(chǎng)家的返點(diǎn)，不過(guò)，隨著(zhù)金融危機的到來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商完不成規定銷(xiāo)量，利潤越來(lái)越薄，又拿不到返點(diǎn)，諾基亞更嚴控竄貨，所以，才最終促成經(jīng)銷(xiāo)商拒賣(mài)的格局。
第二，單點(diǎn)贏(yíng)利的模式容易被競爭對手模仿，這是同質(zhì)化的根源。單點(diǎn)的贏(yíng)利模式相對于多點(diǎn)的贏(yíng)利模式，更容易被競爭對手所模仿。一旦對手開(kāi)始模仿企業(yè)的贏(yíng)利模式，最后的結果往往是兩敗俱傷，因為隨著(zhù)同質(zhì)化的到來(lái)，利潤就會(huì )離開(kāi)同質(zhì)化的環(huán)節，包括離開(kāi)這種同質(zhì)化的贏(yíng)利模式。
眾所周知的保暖內衣行業(yè)，本來(lái)是一個(gè)很有潛力的服裝細分品類(lèi)。但是，在經(jīng)歷了行業(yè)內近500家企業(yè)幾乎完全相同發(fā)展路徑的概念戰、廣告戰、名人戰、價(jià)格戰、終端戰之后，平均每個(gè)廠(chǎng)家的銷(xiāo)量從1998年的30萬(wàn)套降至1999年的10萬(wàn)套，再降至2000年的6萬(wàn)套。利潤呢，也從2000年以前，保暖內衣企業(yè)每生產(chǎn)一件保暖內衣，就能賺到50元以上；到了2005年，很多企業(yè)每件內衣的毛利只有幾塊錢(qián)，如果扣除營(yíng)銷(xiāo)成本，多數企業(yè)是在“賠本賺吆喝”。保暖內衣只經(jīng)過(guò)啟動(dòng)期、發(fā)展期，還沒(méi)有經(jīng)過(guò)成熟期，就被最大限度地透支，過(guò)早地進(jìn)入了寒冬。
保暖內衣快速進(jìn)入紅海的寒冬，其中一個(gè)不可忽視的重要原因就是幾乎所有企業(yè)的贏(yíng)利模式雷同、經(jīng)營(yíng)模式雷同，最終導致同質(zhì)化十分嚴重，過(guò)早地透支了行業(yè)的潛力，使得所有企業(yè)都陷于遍體鱗傷的境地。
第三，利潤來(lái)自直接客戶(hù)的贏(yíng)利模式，容易導致企業(yè)與直接客戶(hù)的對立與博弈。企業(yè)在行業(yè)初級階段，往往是企業(yè)擁有價(jià)值鏈的話(huà)語(yǔ)權，所以企業(yè)在開(kāi)始的時(shí)候能夠賺取高額的利潤；而隨著(zhù)行業(yè)不斷成熟，競爭對手越來(lái)越多，直接客戶(hù)的話(huà)語(yǔ)權就越來(lái)越大，直接客戶(hù)和企業(yè)之間的博弈與矛盾與日俱增；企業(yè)提高價(jià)格，直接客戶(hù)不會(huì )接受，往往轉而去和競爭對手交易；企業(yè)降低價(jià)格，直接客戶(hù)當然滿(mǎn)意，但是企業(yè)的利潤卻因此大大降低。企業(yè)與直接客戶(hù)之間，希望達到雙贏(yíng)的局面，常常變得非常困難。
基于以上分析，我們發(fā)現，這種利潤來(lái)源于直接客戶(hù)的贏(yíng)利模式，有它自己的局限性。在買(mǎi)方市場(chǎng)下，為了爭奪客戶(hù)，同行企業(yè)被迫竟相提高產(chǎn)品、渠道和促銷(xiāo)的質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品價(jià)格，這種紅海競爭必將導致整個(gè)行業(yè)利潤下降，企業(yè)、競爭對手、上下游合作伙伴、直接客戶(hù)，都處于多方共輸的境地。
當然，我們不是說(shuō)利潤來(lái)自直接客戶(hù)的贏(yíng)利模式不夠優(yōu)秀，而是主張在有選擇可能的條件下，企業(yè)更應該選擇利潤點(diǎn)更多、能夠多方共贏(yíng)的贏(yíng)利模式。在競爭激烈的時(shí)代，一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，一定要懂得創(chuàng )造更多的贏(yíng)利點(diǎn)，并達成多方的共贏(yíng)。
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