【我要印】訊：1996年，濟南東港安全印務(wù)有限公司（東港安全印刷股份有限公司前身）投巨資引進(jìn)多條國際最先進(jìn)的商業(yè)票據印刷生產(chǎn)線(xiàn)，全面從事票據印刷。
　　經(jīng)過(guò)十多年快速而穩定的發(fā)展，2008年?yáng)|港安全印刷股份有限公司工業(yè)總產(chǎn)值達到61700萬(wàn)元。根據中國印刷技術(shù)協(xié)會(huì )商業(yè)票據印刷分會(huì )編制的《會(huì )員單位按規模排列前十位企業(yè)的基本情況》，東港已經(jīng)成為同行業(yè)第一。
　　東港是中國票據改革和發(fā)展的一個(gè)見(jiàn)證者，同時(shí)也是一個(gè)受益者。東港自設立時(shí)開(kāi)始出訪(fǎng)世界知名的票據印刷企業(yè)。那時(shí)史建中初到日本，“感覺(jué)人家真厲害，那真是世界水平”，2000年之后，東港漸漸不再出訪(fǎng)，其他國家的票據印刷企業(yè)反而到東港來(lái)參觀(guān)，“美國和日本的印刷協(xié)會(huì )，包括國外知名企業(yè)到東港來(lái)，都是同一個(gè)評價(jià)，東港現有的設備、廠(chǎng)房、管理，都是世界一流的。”
　　一
　　2007年3月2日，“東港股份”在深圳中小企業(yè)板掛牌，成為中國商業(yè)票據印刷行業(yè)第一家上市的企業(yè)。對比現在還有很多企業(yè)掙扎在錯綜復雜的投資人關(guān)系中，因企業(yè)自身的制度之殤發(fā)展受限，更見(jiàn)東港當日決定的明智和先見(jiàn)。
　　上市其時(shí)，東港的股東結構比較復雜，各方在東港的經(jīng)營(yíng)理念上也不盡相同。股東們都愿意建立一種機制，讓股東和股東之間、股東與高管之間，能夠以更透明、更規范的方式相處。
　　《印刷經(jīng)理人》：東港算是票據印刷企業(yè)中最早的上市企業(yè)，當時(shí)怎么產(chǎn)生上市的想法的？
　　史建中：這不是我首先提出來(lái)的，是股東們提的，為了規范股東行為，規范高管行為，規范企業(yè)行為。上市的機制對企業(yè)的影響是正面的，在這個(gè)影響下對企業(yè)進(jìn)行規范，這個(gè)企業(yè)就會(huì )長(cháng)期發(fā)展。為什么國外的企業(yè)能夠發(fā)展這么長(cháng)時(shí)間，而且勢頭不減，那就是規范。
　　《印刷經(jīng)理人》：除了上市，沒(méi)有其他途徑能夠做到對企業(yè)的規范嗎？
　　史建中：其他途徑的制約力我認為相對弱一些。上市可以對企業(yè)形成外界的強制約束力。股東、高管和公司的一舉一動(dòng)都有監督。
　　《印刷經(jīng)理人》：上市有沒(méi)有給東港的運營(yíng)帶來(lái)副作用？
　　史建中：上市后，企業(yè)確實(shí)遇到了很多原來(lái)沒(méi)有遇到的情況。本來(lái)你按照一種慣有的模式在走，忽然間換了規則，換了玩法，尤其是自己經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)已經(jīng)很多年，在上市后忽然發(fā)現，自己做不了主了。沒(méi)上市前，投資設備高管就可以拍板，而上市后要管理層開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )之后要評估，評估之后要開(kāi)董事會(huì )，大型投資還要報股東大會(huì )，整個(gè)流程可能要經(jīng)過(guò)幾個(gè)月才完成。而且這些投資決定都要公告，也不存在什么商業(yè)秘密了。
　　至于是不是副作用，要看怎么理解，副作用可能是決策流程延長(cháng)了，但重大投資的確不應該拍腦袋，正因為有了時(shí)間的拖延，給管理層和董事會(huì )帶來(lái)慎重考慮的可能。另外，由于知道決定是公開(kāi)通告的，所以也會(huì )做得非常規范。
　　對上市后的這些變化，東港很適應，因為東港的經(jīng)營(yíng)一直很規范，只是不如現在嚴格，所以沒(méi)有感覺(jué)有太大變化。
　　二
　　在北京最富權貴意味的金融街上，鱗次櫛比地豎立著(zhù)各種銀行、保險集團的高樓大廈，其間你可以看到一個(gè)不太一樣的招牌——“東港安全印刷”。和客戶(hù)的距離如此之近，這正是東港想要的。
　　2002年，鄭州，2004年，北京，2005年，新疆，2006年，上海、青海，2007年，廣州、成都，除創(chuàng )建地濟南之外，東港已經(jīng)陸續在7個(gè)城市成立了子公司。這在全國的商業(yè)票據印刷企業(yè)中形成了一種別具一格的擴張模式。
　　《印刷經(jīng)理人》：東港怎么想到走出山東的？
　　史建中：每個(gè)企業(yè)都有自己的理念，未來(lái)怎么辦？我們認為未來(lái)單靠一個(gè)山東的企業(yè)，要到地理位置遠的城市去做生意，在客戶(hù)要求交貨期越來(lái)越短的趨勢下，當地沒(méi)有廠(chǎng)，交貨期根本就跟不上。
　　好比從濟南到廣州，有時(shí)候運輸耗時(shí)一個(gè)禮拜。以前客戶(hù)的交貨期長(cháng)至兩三個(gè)月，計劃的成分很重，目前的交貨期短到一個(gè)星期甚至三天，長(cháng)期的計劃分解為零散的、即時(shí)的短期計劃，每個(gè)訂單量很小，但可能每天都給你發(fā)，積少成多，如果東港還窩在濟南不動(dòng)將會(huì )很難做。
　　《印刷經(jīng)理人》：貼近客戶(hù)服務(wù)的想法想必很多企業(yè)都存在，他們肯定也有在各地建廠(chǎng)的愿望，為什么成功實(shí)踐者不多？
　　史建中：這是一個(gè)理念的問(wèn)題。如果企業(yè)理念從一開(kāi)始就定位于錢(qián)，單單為了當地財政和稅務(wù)的需求，掙一筆就回來(lái)，碰上這個(gè)業(yè)務(wù)有問(wèn)題的話(huà)，這個(gè)工廠(chǎng)就完了。
　　我們的理念是長(cháng)期的，而且后續的一些東西都是跟得上的。每個(gè)子公司，包括人員的配備、技術(shù)和設備，都是高水平的，而且總部是什么樣的，子公司也是什么樣的，包括廠(chǎng)房和裝修，都是一樣的。其他工廠(chǎng)和濟南總部風(fēng)格一致，讓客戶(hù)感受得到，這個(gè)企業(yè)不是暫時(shí)的，而是長(cháng)期的，而且還是要本地化的。
　　三
　　“萬(wàn)物負陰抱陽(yáng)”，任何事情莫不是相輔相成。票據印刷看似賺錢(qián)容易，但是市場(chǎng)壁壘高，政策的變動(dòng)和重大客戶(hù)的變動(dòng)對企業(yè)經(jīng)營(yíng)影響的風(fēng)險又很大。在東港所處的票據印刷行業(yè)，大部分企業(yè)都偏安一隅，守著(zhù)一兩個(gè)當地的大客戶(hù)過(guò)著(zhù)豐衣足食的日子。東港卻居安思危，有意分散客戶(hù)結構，把自己做成了“全國票據行業(yè)最累的企業(yè)”。
　　不知在羨慕東港風(fēng)生水起的同時(shí)，有多少人看到其后多人幾倍的心血。“這個(gè)團隊能夠努力這么多年，他們很累的。”史建中自有辛酸在心。 機構/組織
　　《印刷經(jīng)理人》：在票據印刷行業(yè)，能否在大客戶(hù)的競爭中取勝是不是生存的關(guān)鍵？
　　史建中：東港基本不靠某一個(gè)產(chǎn)品。有的公司是靠幾個(gè)客戶(hù)取得利益的，這樣風(fēng)險比較大�，F在全國的票據企業(yè)中有很多存在這個(gè)問(wèn)題。
　　我們不是這樣的。東港是全國票據行業(yè)最累的一個(gè)企業(yè)，因為我們的訂單量太大了，涉及面廣，整個(gè)票據行業(yè)所有的產(chǎn)品，我們幾乎都有。有可能人家做這個(gè)產(chǎn)品的90%，我只做10%。東港最大的業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有超過(guò)銷(xiāo)售額15%的，最大的單一客戶(hù)則不超過(guò)銷(xiāo)售額5%，也就是說(shuō)，全年業(yè)務(wù)量超過(guò)3000萬(wàn)元的客戶(hù)幾乎沒(méi)有，所以東港很累。別的廠(chǎng)和稅務(wù)局一年能做5000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元，他們可能一年的銷(xiāo)售總額也就是五六千萬(wàn)元。
　　雖然累，但也有個(gè)好處，如果這個(gè)客戶(hù)不要我做了，我還能活，風(fēng)險不大，在這種情況下，東港印刷品每年的凈增長(cháng)有四五千萬(wàn)元，相當于一個(gè)普通廠(chǎng)的銷(xiāo)售額了。
　　《印刷經(jīng)理人》：管理上增加了難度，對吧？
　　史建中：我這個(gè)增長(cháng)要比別人累，付出的代價(jià)是非常大的，我的業(yè)務(wù)員非常多，奔波在全國各地。幾乎每個(gè)省會(huì )城市東港都有銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)，而且我們建立了相當長(cháng)的時(shí)間，很多東港的業(yè)務(wù)員20多歲大學(xué)畢業(yè)去到當地，在那里找對象，結婚，生孩子，孩子又上學(xué)，成了當地人。
　　維護這種銷(xiāo)售體系的費用是很大的，每年銷(xiāo)售費用就有幾千萬(wàn)元。這個(gè)團隊目前來(lái)講是東港最大的競爭力。
　　四
　　東港的“累”，看上去像是自找的。明明可以閑庭信步，史建中和東港卻在不斷地破壞—重建—再破壞—再重建。
　　對東港的成功，人們總是賦予很多的猜想，有的人歸結為東港的市場(chǎng)能力強，有的人歸結為東港的管理能力強。對于東港的核心競爭力，史建中給出了另外一個(gè)答案——變。   
　　《印刷經(jīng)理人》：東港和別的票據印刷企業(yè)相比，在管理上有什么特點(diǎn)？
　　史建中：在管理上東港最大的特點(diǎn)，就是求變。東港的管理是根據社會(huì )、市場(chǎng)的變化而隨時(shí)變化的，沒(méi)有固定的模式。很多企業(yè)一個(gè)政策出臺要執行一年兩年，在東港絕不可能。同一個(gè)政策，東港一年調整10次都有可能。
　　這個(gè)調整并不是誰(shuí)要求的，而是員工根據社會(huì )和市場(chǎng)的發(fā)展而自發(fā)進(jìn)行的，比如去年我們針對高漲的紙價(jià)動(dòng)作了好幾次，發(fā)現問(wèn)題不對了，一定要進(jìn)行微調，紙張都到那個(gè)價(jià)格了，絕對是要零庫存，我們很早以前就零庫存了。但在經(jīng)濟危機最嚴重時(shí)，紙廠(chǎng)大量拋售，我們又很快大量吃進(jìn)各種紙張，快速地進(jìn)行了調整。
　　東港在票據行業(yè)比較大，也會(huì )擔心出現大象很難動(dòng)的情況，我們采取的方法就是——看似很大，各個(gè)鏈條都很小，銷(xiāo)售的鏈條和生產(chǎn)的鏈條都很小，隨時(shí)都可以動(dòng)。
　　《印刷經(jīng)理人》：下面的員工如何去適應這些頻繁的變化呢？
　　史建中：很多人覺(jué)得這么調整肯定是一片混亂，但是如果員工都掌握了這種理念的話(huà)就不會(huì )混亂了。好比舞獅一樣，舞獅沒(méi)有固定的路線(xiàn)，獅子的頭知道往哪里走，身子根據感覺(jué)在跟，這不是一種機械的調整。這就要鍛煉員工對“變”的體會(huì )，這種體會(huì )上下層是一致的，才有舞動(dòng)順暢的感覺(jué)。公司的文化里，或者傳統里，要有這種“變”的基因。
　　我們通過(guò)給員工一種求變的思維，逐漸形成做事的風(fēng)格。比如我覺(jué)得北京二環(huán)路上的月季花挺好，想栽在工廠(chǎng)院子里。行政人員不可能跑到北京二環(huán)上去看，就上網(wǎng)搜二環(huán)路綠化單位，是藤本月季，找到了跑去北京買(mǎi)，說(shuō)沒(méi)有，想辦法再找�，F在種上了，前后就幾天的工夫。鎖定目標后，調整路線(xiàn)是你的事，不要一碰即退，這就是解決問(wèn)題的方式、理念。