把后衛換成前鋒

記者：從2008年初到現在已經(jīng)一年了，請您回顧一下，這一年在新公司中您最大的感受是什么？

吳景祥：我好久沒(méi)有當銷(xiāo)售了。我最大的感受是過(guò)去這一年是我從事銷(xiāo)售工作最累的一年�；�本上以前寒暑假我都跟全家大小一起，但去年一年卻根本沒(méi)有時(shí)間，因為太忙了。以前換一家公司，三個(gè)月就能完全適應廠(chǎng)，再怎么困難，最多六個(gè)月也都適應了，現在一年了還處于緊張狀態(tài)，所以說(shuō)真的蠻辛苦的。尤其這個(gè)公司的母公司是IBM，IBM的傳統就是一天到晚要跟客戶(hù)在一起。到這邊跟以前不一樣。我到了這家公司就像接到一個(gè)球，后面全部都是后衛，需要由我來(lái)打前鋒。我現在要減少幾個(gè)后衛，把這些人換成前鋒，對員工進(jìn)行調整，還要教他們戰術(shù)。我做事情有兩點(diǎn)原則：第一個(gè)，用對人；第二個(gè)，戰略要對。只要這兩個(gè)做對了，我一個(gè)月差不多就有半個(gè)月的時(shí)間可以去打球了；用錯了，我一個(gè)月要做兩個(gè)月的事情。我很清楚我的目標在哪里，如果搞不清楚，再怎么用力也會(huì )做錯。我現在要負責中國臺灣、中國香港和中國大陸市場(chǎng)。在中國臺灣地區，不到五個(gè)月的時(shí)間，我們換掉了所有高層。我們要跟時(shí)間賽跑，因為我們沒(méi)有時(shí)間想很久，想得越久就落后得越遠。

不停地接受挑戰是使命

記者：前兩天我看了一本書(shū)，說(shuō)CEO不是回顧過(guò)去的，而是掌握未來(lái)的。幫助公司制定未來(lái)市場(chǎng)策略，這是CEO的使命。您剛才提到，一個(gè)好的策略加上合適的人，我們就可以把工作開(kāi)展起來(lái)。只不過(guò)在大家從后衛成為前鋒的過(guò)程中中國印刷企業(yè)100強，知識跨度是很大的。說(shuō)到知識跨度，我想問(wèn)一個(gè)問(wèn)題。您剛才提到您原來(lái)的工作、經(jīng)歷跟現在在InfoPrint的工作差別非常大。我自己也有一個(gè)很強的感覺(jué)。我原來(lái)在咨詢(xún)、媒體工作了很多年，如果現在突然讓我搞房地產(chǎn)，我自己心理上就有障礙，覺(jué)得我干不了。我想問(wèn)的是，您為什么要做這么大跨度的選擇？也就是說(shuō)，您的老板當時(shí)為什么挑您做這樣一個(gè)位置？他看中您什么？

吳景祥：我在IBM的整個(gè)職業(yè)生涯中，幾乎每一年都在換職位，從制造業(yè)換到銀行，又換到醫療。這么多行業(yè)，我印象最深的就是醫療業(yè)，很多詞匯我都不懂，什么急診室等等，很專(zhuān)業(yè)。因為我是理工出身，如果是工業(yè)方面的沒(méi)有問(wèn)題譯，銀行也還可以，政府、軍方都可以，但醫療很頭疼，因為太專(zhuān)業(yè)了。我曾經(jīng)常去醫院了解，因為你不了解這方面的知識就沒(méi)法賣(mài)東西。我印象最深刻的是，有一次我跟老板說(shuō)，為什么每次你調我到一個(gè)地方，我好不容易弄懂，你又要把我調走？老板跟我說(shuō)了一句話(huà)：當公司認為你是戰將的時(shí)候，你就必須接受這個(gè)挑戰，這就是你的任務(wù)。當時(shí)我又高興又生氣，高興的是我是戰將，生氣的是我又這么倒霉。這句話(huà)對我后來(lái)的影響很大。
有次我跳到EMC，是在中國臺灣銷(xiāo)售大哥大。但是不到四個(gè)月，業(yè)績(jì)就做到新臺幣一億多元，將近2000多萬(wàn)元人民幣。當然從中我也學(xué)到很多，一開(kāi)始確實(shí)很累。所以我形成一個(gè)習慣，剛到一個(gè)新的地方，先請懂技術(shù)的人給我做一個(gè)介紹，我們的優(yōu)勢在哪里，我們的弱點(diǎn)在哪里，我們跟別人有什么不一樣，這個(gè)市場(chǎng)的取向在哪里，先要了解這些。大家都一樣的地方，就沒(méi)有什么好講的。我只要聽(tīng)我們不一樣的東西，包括我們的強項，然后用我們的強項打人家的弱項。我會(huì )通過(guò)跟客戶(hù)之間的問(wèn)答，去了解客戶(hù)的需求在哪里。到今天，我也是常常跟客戶(hù)溝通。你要不斷地接近客戶(hù)，才能知道你的發(fā)展方向在哪里。沒(méi)有跟客戶(hù)的溝通和交流畫(huà)冊印刷，怎么知道你的策略是對的呢？所以最重要的是與客戶(hù)的交流，知道他想要什么，你就知道你要做什么了。再聽(tīng)一聽(tīng)客戶(hù)為什么用競爭對手的產(chǎn)品，所謂知己知彼百戰百勝。

InfoPrint的優(yōu)勢

記者：在2008年上任的時(shí)候，您認為InfoPrint的強項是什么、弱點(diǎn)是什么？您跟客戶(hù)溝通之后，您認為客戶(hù)什么樣的需求是現在的供應商沒(méi)有滿(mǎn)足，而InfoPrint要重點(diǎn)去攻的？

吳景祥：InfoPrint整個(gè)是從IBM團隊出來(lái)的。其他廠(chǎng)商則是傳統打印，跟InfoPrint分屬兩大不同的陣營(yíng)。我們的強項是IT，而IT正好是他們的弱點(diǎn)。我們的弱點(diǎn)是缺乏傳統打印廠(chǎng)商的螞蟻雄兵(強大的零售渠道)。我總結我們的強項有三點(diǎn)：第一點(diǎn)，我們在企業(yè)級市場(chǎng)上比較強，我們知道我們在技術(shù)方面的優(yōu)勢是我們的強項；第二點(diǎn)，每家公司的組織結構都很復雜，但我們不是，所以我們在做法上也不太一樣；第三，即使我們從IBM出來(lái)了，但是我們現在仍然跟IBM有很強的聯(lián)系，IBM目前在中國地區的很多客戶(hù)都與我們有聯(lián)系。當然我們也有自己的弱點(diǎn)。如何避開(kāi)我們的弱點(diǎn)？簡(jiǎn)而言之，就是做事情需要有重點(diǎn)，不要什么都顧及到，因為沒(méi)有那個(gè)時(shí)間。我們只要看準了就去重點(diǎn)進(jìn)攻。

記者：IT企業(yè)大致分兩類(lèi)，一類(lèi)是做復雜系統的公司，一類(lèi)是做海量標準化產(chǎn)品的公司。做復雜系統的公司，從組織架構到銷(xiāo)售策略、渠道策略都跟做海量的公司不一樣。InfoPrint是做解決方案的，屬于項目型公司，這是你們跟其他打印廠(chǎng)商最大的區別。一個(gè)公司的成功都是有所為有所不為的。您剛才說(shuō)你們定了幾個(gè)目標行業(yè)，我想問(wèn)是哪幾個(gè)目標行業(yè)能夠支撐你們2009年的良好業(yè)績(jì)？第二個(gè)問(wèn)題，做解決方案的公司現在面臨什么問(wèn)題？尤其在投入大的時(shí)候面臨什么問(wèn)題？此外，在國際金融危機的背景下，InfoPrint今年要滿(mǎn)足用戶(hù)需求的策略是什么？

吳景祥：先回答第一個(gè)問(wèn)題，我們有如下重點(diǎn)方向：金融、電信、保險、郵政、電信等。金融方面，在中國的保險比較多。傳統的打印行業(yè)幾乎都面臨著(zhù)利潤太低的挑戰，所以他們如何應對？只能轉向數碼打印。這是他們要面臨的問(wèn)題。政府采購每年的量是很大的。郵政每年的訂購量也很大。我們最近在做一個(gè)項目，可能是十年來(lái)郵政最大的項目。制造業(yè)不是我們的強項，零售和消費者市場(chǎng)也不是我們的強項，更何況今年市場(chǎng)又很慘，這些都不是我們的重心。

第二個(gè)問(wèn)題，在金融危機的情況下，我們把過(guò)去的只賣(mài)產(chǎn)品的模式轉變成租賃，這樣客戶(hù)就可以減少固定資產(chǎn)的投入。對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，租賃是一種日常辦公支出，按需支付費用，而且租賃設備主管就可以做決定，不用報請總部批準。另外，銷(xiāo)售模式也在改變。比如對于信用卡中心而言，給每個(gè)消費者打印賬單是個(gè)很大的成本，現在我們建議他們在賬單上做廣告，這樣他們使用我們的產(chǎn)品打印賬單反而是賺錢(qián)的。從花錢(qián)的部門(mén)變成賺錢(qián)的部門(mén)，哪個(gè)老板會(huì )不高興？為什么賬單廣告好賣(mài)呢？是因為當經(jīng)濟不景氣的時(shí)候，第一個(gè)砍的就是市場(chǎng)推廣費用。做一個(gè)廣告，花成百上萬(wàn)，成效怎么樣很難衡量，除非你做有效的消費者調查。所以在這種情況下，很多公司的董事會(huì )會(huì )砍掉市場(chǎng)的推廣費用。如果說(shuō)你去年有1000萬(wàn)元的廣告費用，今年變成500萬(wàn)元，但是公司還是要求用500萬(wàn)元做1000萬(wàn)元的事情。費用砍掉一半，但是效果不能降低。怎么辦？唯一的辦法就是提高效率。本來(lái)做一個(gè)廣告覆蓋要100萬(wàn)人，有效覆蓋要達到10萬(wàn)人，有效到達率就只有10%�？蛻�(hù)每天都會(huì )收到大量的郵件，大部分是垃圾郵件，這些郵件他不會(huì )看的信紙印刷，但是賬單他會(huì )看，而且賬單他不會(huì )丟到垃圾桶。當打開(kāi)賬單的時(shí)候，他就會(huì )看到一些打折卡、打折券，所以在賬單里做廣告是一個(gè)有效路徑。

傳統印刷向數碼轉換是大勢所趨

記者：我們這兩年一直在講可變數據印刷，2000年初的時(shí)候就開(kāi)始談這個(gè)事情�，F在看，中國90%的用戶(hù)還是在用傳統印刷，用數碼印刷的比較少。我看了一個(gè)數據，美國市場(chǎng)已經(jīng)有50%的用戶(hù)在向數碼印刷轉型。如果中國未來(lái)也有這么大一個(gè)轉型的話(huà)，對于像InfoPrint這樣的公司來(lái)說(shuō)就會(huì )有特別大的機會(huì )。我想讓您判斷一下，您認為中國傳統印刷市場(chǎng)向數碼印刷轉型在這幾年會(huì )有怎樣的變化？在這中間，InfoPrint主要應該抓住哪些市場(chǎng)？

吳景祥：中國從傳統打印到數碼打印轉型，除了中國實(shí)際的情況，還要受到其他國家的影響。美國周邊地區的傳統打印成本很低，逼得他們要往數碼打印轉，所以他們的動(dòng)力比較強。中國現在這方面的動(dòng)力不是很強，但是將會(huì )越來(lái)越強。舉一個(gè)例子，江蘇溫州的傳統打印非常強，好幾千家企業(yè)，他們怎么賺錢(qián)？以前市場(chǎng)大，而且它占的空間大中國印刷企業(yè)100強，現在都被擠壓了，沒(méi)有什么空間，而且變成惡性競爭。上海打印市場(chǎng)也是這樣，大家都類(lèi)似。將來(lái)怎么辦？大家都一模一樣，誰(shuí)的價(jià)格低就用誰(shuí)的�，F在中國要將整個(gè)市場(chǎng)往上提升就并不只是口號，包括設備的更新、人才的培訓等等都是要做的。

最近我們在上海開(kāi)了全球第二個(gè)體驗中心，請上海市政府和相關(guān)公司的領(lǐng)導去參觀(guān)。通過(guò)參觀(guān)他們了解了我們的產(chǎn)品，很愿意通過(guò)跟我們的合作將當地的傳統打印升級到數碼打印。我們也很愿意幫助他們提升生產(chǎn)效率，降低成本。但大家都知道，傳統打印的員工大部分都不太會(huì )用電腦。用電腦打印他們也覺(jué)得不錯，但是害怕機器壞掉。投資者不知道如何收回成本。而且，對于傳統打印市場(chǎng)也要區別對待，并不是每一個(gè)傳統打印都要轉向數碼打印。目前數碼打印偏向于高端產(chǎn)品，所以才有所謂的按需印刷(POD)的產(chǎn)生。比如打印一般的教科書(shū)成本不是很高，可以使用傳統打印word 印刷，但是如果打印故宮博物館的宣傳冊，那就不一樣了，對品質(zhì)的要求很高。數碼打印在中國，優(yōu)勢主要是速度、質(zhì)量和安全性幾方面�，F在很多人認為數碼打印投資偏高，是因為他們只看到了那95%的低利潤市場(chǎng)，沒(méi)有看到那5%的高利潤市場(chǎng)，而這5%的市場(chǎng)會(huì )隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展慢慢擴大。
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