2007年，1201印刷廠(chǎng)總的銷(xiāo)售收入提高了46%。2008年1月至5月，1201印刷廠(chǎng)的主業(yè)產(chǎn)值約在6000萬(wàn)元左右，大大超出了去年同期的4800萬(wàn)元。該廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)周興國說(shuō)：“從經(jīng)濟效益上來(lái)講，我們就是要盤(pán)活資產(chǎn)，強化管理，采取地毯式的搜索，地毯式的拉網(wǎng)，積極開(kāi)展雙增雙節活動(dòng)，想方設法解決豐產(chǎn)不豐收的問(wèn)題。”

2005年，周興國走馬上任時(shí)，有人對他說(shuō)，1201印刷廠(chǎng)是國內最先引進(jìn)海德堡設備的大廠(chǎng)，其規模曾經(jīng)居亞洲第一。然而，聽(tīng)說(shuō)的和見(jiàn)到的，理性的和感性的，落差較大。此前，周興國所在的企業(yè)屬于重工業(yè)，特別注重日常管理和文明生產(chǎn)。而周興國第一次走進(jìn)1201印刷廠(chǎng)，看到的是車(chē)間和院內顯得很臟亂。企業(yè)管理模式方面，基本上還是改革開(kāi)放前延續下來(lái)的，多數的處長(cháng)在一個(gè)崗位上干了十幾年，中層干部缺乏崗位交流。人員結構出現老化現象，中層干部的平均年齡為52周歲，職工的平均年齡為43周歲，30歲至40歲之間的只有幾個(gè)人。另外，工廠(chǎng)面臨最大的問(wèn)題是，從1998年以來(lái)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以8%的幅度逐年下滑。

1997年，1201印刷廠(chǎng)的業(yè)務(wù)客戶(hù)為52個(gè)，到了2005年只剩下11個(gè)，工廠(chǎng)正常維持出現艱難。由于市場(chǎng)活源缺乏，經(jīng)濟效益虧損嚴重。“不抓活源，工廠(chǎng)就沒(méi)法生存，沒(méi)法運行。”面對這種境況，周興國感到，要改變發(fā)展滯后的面貌，千頭萬(wàn)緒必須先抓生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，抓市場(chǎng)活源。當時(shí)，1201印刷廠(chǎng)共有19個(gè)職能部門(mén)，工作任務(wù)發(fā)生重疊。為此，在周興國的要求和指令下，當年他們就減了3個(gè)部門(mén)。目前，1201廠(chǎng)的職能部門(mén)已定格在9個(gè)，人員也從500多名減到400來(lái)名。2006年，1201廠(chǎng)遏止住產(chǎn)值下滑的局面，年銷(xiāo)售收入約為1790萬(wàn)元，按絕對值比，比2005年上升了2%之多。

2007年，1201印刷廠(chǎng)的領(lǐng)導班子又調整了一下戰略，因為他們悟出，“不是沒(méi)有市場(chǎng)，也不是沒(méi)有活源，關(guān)鍵問(wèn)題在于抓好了沒(méi)有”。他們提出了“外打規模，內強管理”的戰略。在組織結構上，他們采取了一些特殊的辦法，把原來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)中心，裂變?yōu)橐徊亢投�部�(jì)蓚�(gè)部門(mén)。規定一部負責原有的出版業(yè)務(wù)，二部發(fā)展新業(yè)務(wù)。運行幾個(gè)月后，周興國感覺(jué)二部的發(fā)展力度不夠大，于是又成立了一個(gè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部。

幾年來(lái)，為了1201印刷廠(chǎng)的發(fā)展，周興國幾乎傾注了全部心血。今年“五一”那天下午，周興國回河北探親，突然心絞痛發(fā)作，被送到醫院進(jìn)行搶救。到了5月3日，周興國就申請出院，醫院不同意，他便簽下了“后果自負”的保證協(xié)議，當晚，他便趕回北京上班。

周興國當廠(chǎng)長(cháng)，始終堅持兼顧三個(gè)利益——國家、集體和個(gè)人。“我搞了幾乎一輩子的企業(yè)，始終圍繞這三個(gè)利益開(kāi)展工作，這是我必須要做的，也是我必須要做好的。”周興國說(shuō)，1201印刷廠(chǎng)要建設成規模效益雙優(yōu)企業(yè)，這不僅是發(fā)展口號，也是發(fā)展理念。任何一個(gè)企業(yè)，膽大朝前走才有活路，膽小往后退必為死道。眼下，國內印刷業(yè)面臨新的發(fā)展格局，周興國說(shuō)，愿以一首打油詩(shī)——《牛的風(fēng)格》與業(yè)內同行共勉：吃進(jìn)干草擠出奶，上坡下坡總向前；蚊蠅叮膚輕搖尾，沖鋒陷陣敵膽寒。