1987年2月20日，一個(gè)寒風(fēng)凜冽的日子，山東原壽光縣臺頭鎮副鎮長(cháng)陳永興走馬上任壽光縣造紙廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。這年2月，壽光造紙廠(chǎng)首次出現長(cháng)達7個(gè)月的連續虧損現象，負債1100多萬(wàn)元。

20年后的今天，這個(gè)差點(diǎn)破產(chǎn)關(guān)門(mén)的縣辦造紙小企業(yè)，憑借著(zhù)驚人的內部管理控制能力，高效的滾動(dòng)式發(fā)展戰略和低成本擴張戰略，頑強地成長(cháng)壯大起來(lái)。如今的山東晨鳴紙業(yè)集團股份有限公司，總資產(chǎn)達200多億元，年紙品生產(chǎn)能力近400萬(wàn)噸，是全國造紙行業(yè)唯一發(fā)行A、B兩種股票及可轉換債券的上市公司，經(jīng)濟效益主要指標連續12年名列全國同行業(yè)首位，進(jìn)入中國企業(yè)500強和世界紙業(yè)50強。

2006年11月，晨鳴集團第一代創(chuàng )業(yè)者陳永興因操勞過(guò)度病逝。在接班人陳洪國5年來(lái)的率領(lǐng)下，晨鳴紙業(yè)正穩健地向世界紙業(yè)10強沖刺。

與市場(chǎng)接軌

不破不立，縣辦企業(yè)應引入先進(jìn)企業(yè)管理機制

據介紹，剛接任廠(chǎng)長(cháng)時(shí)，陳永興就覺(jué)得有點(diǎn)透不過(guò)氣來(lái)。廠(chǎng)里的氣氛與原來(lái)陳永興辦的鄉鎮企業(yè)相比，太沉悶了：生產(chǎn)靠計劃、原料靠供應、產(chǎn)品靠調撥；內部分配上，干多干少一個(gè)樣，工資不高月月發(fā)……

改吧，不改只有死路一條。陳永興下定決心。

從哪里下手呢？1987年4月份的一個(gè)晚上，陳永興把全廠(chǎng)中層以上干部召集起來(lái)開(kāi)會(huì )，決定打破“大鍋飯”。之后又實(shí)施勞動(dòng)、人事和分配制度改革。“上崗靠競爭，收入憑貢獻”；能者上、平者讓、庸者下；在全廠(chǎng)范圍內引入競爭機制，打破國家干部與工人、正式工與合同工、有文憑與無(wú)文憑的三個(gè)界限；在分配上，各盡所能、按勞分配、多勞多得。這次改革，使4名工人走上了廠(chǎng)級領(lǐng)導崗位，32名工人成為中層干部，5名不稱(chēng)職的“國家干部”被降職。 

三項制度的改革，把壽光造紙廠(chǎng)的職工置于只能奮發(fā)進(jìn)取、絕無(wú)退路的境地。危機感轉變成了責任感，工作熱情空前高漲。廠(chǎng)里貸款1000多萬(wàn)元沒(méi)進(jìn)行下去的“半拉子”工程———“1760”長(cháng)網(wǎng)紙機項目重新上馬，經(jīng)過(guò)全廠(chǎng)上下艱苦努力，順利投產(chǎn)運行，生產(chǎn)出受市場(chǎng)歡迎的產(chǎn)品。壽光造紙廠(chǎng)靠這個(gè)項目重新“活”了過(guò)來(lái)。

陳永興上任3個(gè)月后，壽光造紙廠(chǎng)扭虧為盈。從1987年下半年開(kāi)始，壽光造紙廠(chǎng)便踏上了良性循環(huán)的軌道。到1989年，壽光造紙廠(chǎng)實(shí)現產(chǎn)值2375萬(wàn)元，創(chuàng )利稅973萬(wàn)元，其中利潤524萬(wàn)元，經(jīng)濟效益被列在全省114家造紙企業(yè)的首位。

“我們的優(yōu)勢只是較早地引進(jìn)了鄉鎮企業(yè)的某些經(jīng)營(yíng)機制，較早地進(jìn)入了市場(chǎng)經(jīng)濟的環(huán)境。那些在設備、技術(shù)、管理特別是人才方面具有雄厚實(shí)力的大中型企業(yè)，內部機制一轉換，將成為我們最大的競爭對手。”陳永興曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，三項制度改革雖然能調動(dòng)企業(yè)和員工的積極性，但卻不能從根本上解決企業(yè)的經(jīng)營(yíng)機制轉換問(wèn)題；要想大發(fā)展，必須迅速地從機制上與市場(chǎng)接軌，從企業(yè)的產(chǎn)權關(guān)系上進(jìn)行改革。 (divid)