那么，企業(yè)該如何規劃數字化轉型之路？又該如何合理評估數字化投入的成本？

  對于大多數企業(yè)而言，數字化戰略的定價(jià)權并不掌握在經(jīng)營(yíng)者手中。數字化投入與產(chǎn)出的關(guān)系，往往如同開(kāi)盲盒一般，難以預測。因此，一些企業(yè)會(huì )采用一種簡(jiǎn)單直接的估價(jià)方法，即將全年利潤的10%左右作為數字化投入預算。若超出此預算，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可能更傾向于將資金用于更直觀(guān)的投資，如擴建工廠(chǎng)、購置設備或擴大營(yíng)銷(xiāo)團隊，而非投資于無(wú)形的軟件系統。

  然而，這種主觀(guān)判斷往往導致企業(yè)在選購系統時(shí)缺乏針對性，難以找到真正適合自身的信息化解決方案。

  在數字化轉型過(guò)程中，許多企業(yè)忽視了“整體規劃”的重要性。由于缺乏轉型經(jīng)驗，企業(yè)往往采取試錯策略，先引入一款系統試試水。然而，信息化系統的部署并非簡(jiǎn)單的加法運算，后續系統的引入需要考慮與現有系統的兼容性、業(yè)務(wù)流程的對齊以及數據模型的一致性。這些問(wèn)題若處理不當，將涉及舊系統改造、數據接口對接、業(yè)務(wù)流程重組等額外成本，這些成本在項目初期往往難以預估。

  因此，做好“整體規劃”至關(guān)重要。

  一是建立數字化委員會(huì )。由于數字化轉型涉及多個(gè)環(huán)節、周期長(cháng)，需要成立專(zhuān)門(mén)的團隊來(lái)推動(dòng)。該委員會(huì )由公司骨干成員組成，包括委員會(huì )主席（由數字化影響最大的核心部門(mén)主管或公司負責人擔任）、顧問(wèn)（具有IT背景的成員）以及各部門(mén)主管（負責協(xié)助推進(jìn)數字化在本部門(mén)的落實(shí)工作）。

  二是明確業(yè)務(wù)邊界。在粗放式管理中，各部門(mén)業(yè)務(wù)邊界模糊。數字化建設需要明確各崗位職責和工作內容，并將其固化到系統中。

  三是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。傳統業(yè)務(wù)流程缺乏形式化落地，數字化系統需要設置節點(diǎn)、處理人和處理動(dòng)作。對于缺乏經(jīng)驗的企業(yè)，織信Informat可提供資深產(chǎn)品經(jīng)理的支持。

  四是梳理主數據。如ERP中的BOM、人事管理中的部門(mén)和職級等，這些主數據模塊貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系。建立統一規范的主數據體系是數字化的基礎。

  此外，數字化人才建設也是企業(yè)轉型的關(guān)鍵。中小企業(yè)在數字化人才方面普遍匱乏，導致轉型能力不足。因此，我們建議企業(yè)：

  一是引進(jìn)具有IT背景的業(yè)務(wù)型人才。這樣的人才能夠為企業(yè)數字化轉型提供有力支持。

  二是加強業(yè)務(wù)人員數字化培訓。通過(guò)系統化培訓提升員工對數字化的認同感和使用能力。

  三是推廣低代碼能力。利用低代碼平臺提高業(yè)務(wù)人員的參與度和技術(shù)人員的響應速度，從而最大化地釋放數字化價(jià)值。

  如今，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用低代碼建設模式，以更少的人員、更短的時(shí)間實(shí)現更好的數字化成果。這一趨勢必將改變企業(yè)與數字化供應商之間的合作模式，使企業(yè)能夠更好地掌握數字化發(fā)展的主動(dòng)權。