一般來(lái)說(shuō)，制造類(lèi)企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著(zhù)企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續增長(cháng)，將給絕大多數制造企業(yè)帶來(lái)嚴峻挑戰，甚至是致命威脅，企業(yè)面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢?

    就目前來(lái)看，企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價(jià)，將上漲成本轉移到客戶(hù)手中，由客戶(hù)承擔最終壓力，由于通脹的持續性，這一做法顯得過(guò)于簡(jiǎn)單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內連續三次提高產(chǎn)品售價(jià)，引起了經(jīng)銷(xiāo)商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念帶來(lái)極大沖擊;第二種是自我消化，企業(yè)獨自承擔通脹帶來(lái)的成本壓力，通過(guò)生產(chǎn)制造、期間費用等環(huán)節的改善進(jìn)行內部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產(chǎn)制造與期間費用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。

    正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰術(shù)采購管理轉向以流程為導向的戰略供應管理，將是企業(yè)應對通貨膨脹的有效途徑。制造類(lèi)企業(yè)的采購成本遠高于勞動(dòng)力成本與其他成本，只有改進(jìn)企業(yè)采購供應職能，才是長(cháng)久控制成本的根本。供應部門(mén)通過(guò)良好的競價(jià)策略，抵制不合理的價(jià)格上漲;通過(guò)動(dòng)態(tài)供應商管理策略，提高物料的質(zhì)量與及時(shí)性以減少各種浪費;通過(guò)價(jià)值工程分析，降低銷(xiāo)售成本中物料部分成本;通過(guò)改善供應合作策略，如執行供應商早期介入(early supplier involvement,ESI)策略，使供應商更快更好的提供服務(wù)，一旦我們成功應用這些措施，那么將使企業(yè)采購行為從被動(dòng)性向主動(dòng)性轉變，并以此奠定供應在企業(yè)中的核心優(yōu)勢地位。

    那么如何完成采購向供應的轉變，建立有效的企業(yè)供應體系呢？很多企業(yè)已經(jīng)做了有益的嘗試，有通過(guò)供應組織機構與供應地位的調整，來(lái)增強自身的供應能力的；有通過(guò)人才引進(jìn)的，試圖實(shí)現換血改善的(國內不乏開(kāi)出百萬(wàn)年薪招聘采購總監的企業(yè))，然而這些措施效果并不理想。

    正略鈞策認為：企業(yè)供應管理本質(zhì)上是供應商-廠(chǎng)家關(guān)系模型的管理，包括采購戰略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個(gè)方面(如圖1：供應管理模型)，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著(zhù)企業(yè)采購需求的滿(mǎn)足。因此建設企業(yè)供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

    建設企業(yè)供應體系的第一步，就是依據行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)自身情況確定自身采購戰略。只有明晰了采購戰略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來(lái)說(shuō)，有4種采購戰略可供企業(yè)選擇，一是保證供應戰略，強調對企業(yè)采購需求中及時(shí)性與數量的滿(mǎn)足；一是降低成本戰略，在滿(mǎn)足采購需求的各個(gè)因素中，成本因素最為關(guān)鍵；一是支持供應戰略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛星供應模式為戰略方向;最后是競爭優(yōu)勢戰略，將供應環(huán)節做為企業(yè)的核心競爭環(huán)節，獲得市場(chǎng)優(yōu)勢地位。

    在采購戰略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來(lái)講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規模以及企業(yè)特點(diǎn)。如國內某知名汽車(chē)企業(yè)，由于消費者在使用過(guò)程中經(jīng)常出現一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰略的選擇上，扶持供應戰略就是唯一選擇。