華盛頓郵報公司的應對之策是推出了一個(gè)新計劃，允許學(xué)生在開(kāi)始學(xué)習某個(gè)課程的一個(gè)月內放棄學(xué)習，并無(wú)需為此繳納學(xué)費。雖然這一計劃平息了對卡普蘭過(guò)分行為的批評，但顯而易見(jiàn)的是，這個(gè)教育機構已不再是一棵搖錢(qián)樹(shù)了。塞弗勞談到，卡普蘭教育集團的高等教育項目在高峰時(shí)曾有120,000名學(xué)生，但在最近這個(gè)季度，這一數字已經(jīng)減少到了67,000人。

　　“面對總體需求下降，更多的競爭，以及對營(yíng)利性教育市場(chǎng)的負面印象，”塞弗勞談到，“卡普蘭教育集團在不遠的將來(lái)恢復到高盈利水平的可能性微乎其微。”

　　卡普蘭教育集團的經(jīng)歷凸顯了在公司核心專(zhuān)長(cháng)以外的領(lǐng)域收購企業(yè)的危險性。但華盛頓郵報公司依然將賭注押在了自己可以找到增加其財務(wù)回報的企業(yè)上面。10月1日，該公司宣布，已完成收購凱爾特健保公司（Celtic Healthcare）——一家家庭專(zhuān)業(yè)醫療護理和臨終關(guān)懷服務(wù)提供商——多數股權的交易。在宣布這宗交易時(shí)，首席執行官唐納德·格雷厄姆稱(chēng)，這宗交易完全契合公司“一直奉行的在擁有盈利潛力和強大管理團隊的公司進(jìn)行投資的戰略。”

　　列文托認為，考慮到格雷厄姆家族對《華盛頓郵報》矢志不渝的支持，多元化有助于公司實(shí)現其目標。“他們將多元化視為交叉補貼。”列文托談到。“所以，他們會(huì )購買(mǎi)能創(chuàng )造利潤的企業(yè)，并讓這些企業(yè)成為一個(gè)整體，以彰顯他們支持《華盛頓郵報》的決心。這種選擇在家族掌控的企業(yè)中并不少見(jiàn)。”

　　這樣的舉措在媒體世界同樣并不鮮見(jiàn)。“這表明了格雷厄姆家族對收入來(lái)源多樣化的愿望。”多科特談到。“在最近的災難發(fā)生之前，卡普蘭教育集團一直是他們的幸運之星。最近幾年，卡普蘭教育集團一直在為《華盛頓郵報》提供支持，并在這個(gè)數字革命的時(shí)代為這份報紙提供了寬裕的生存空間。如果采用高水平、投入高昂的新聞業(yè)的模式，這份報紙就很難存續下去。那么，為了維持報紙的生存，你還能做些什么呢？魯伯特·默多克（Rupert Murdoch）投資了《華爾街日報》，即便這筆投資創(chuàng )造的利潤并不大，但他還有其他收入來(lái)源。所以，當《華盛頓郵報》在華盛頓郵報公司的利潤組合中所占份額越來(lái)越小的時(shí)候，他們希望找到其他利潤來(lái)源來(lái)為這份報紙撐腰。”

　　當然，默多克的其他企業(yè)也都是以媒體為中心的。而華盛頓郵報公司則走向了更遠的醫療保健領(lǐng)域。不過(guò)沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授阿卡迪·薩哈羅夫（Arkadiy Sakhartov）認為，這種行業(yè)的分離并不一定是個(gè)問(wèn)題。“似乎很多人都認為，只有進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域的多樣化才能創(chuàng )造價(jià)值。”薩哈羅夫談到。“但是，帶來(lái)成功的還有其他因素。”“反周期性”（counter cyclicality）就是其中之一。“反周期性業(yè)務(wù)的表現往往不同于核心業(yè)務(wù)的表現，而在一項不相關(guān)的反周期性業(yè)務(wù)上投資也有其合理性。”

　　不過(guò)薩哈羅夫也談到，進(jìn)入一個(gè)不相關(guān)領(lǐng)域的多樣化之舉確實(shí)會(huì )帶來(lái)嚴峻的挑戰。舉例來(lái)說(shuō)，投資者可能并不清楚公司的戰略，從而，會(huì )抑制股票價(jià)格的上漲，并提高融資成本。“（對這樣的公司來(lái)說(shuō)）維護與投資者的關(guān)系，并闡明價(jià)值的創(chuàng )造過(guò)程是非常重要的工作。”他談到。

　　填補漏洞

　　多科特認為，就《華盛頓郵報》的編輯部管理而言，填補這份報紙目前的戰略漏洞是至關(guān)重要的。他談到，一方面，這份報紙應該仿效赫斯特出版集團（Hearst Corp.）的策略，面向地方市場(chǎng)開(kāi)展數字營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)業(yè)務(wù)。他談到，雖然《華盛頓郵報》已通過(guò)SocialCode提供市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)——此舉有助于公司在臉譜上構建自己的品牌形象——不過(guò)公司還應該走得更遠。“SocialCode提供的是全國范圍的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，”他談到，“但并不能提供面向當地的營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。”

　　多科特建議說(shuō)，這份報紙還應該重新考慮不向從其網(wǎng)站獲取內容的訪(fǎng)問(wèn)者收費的決策。他還補充談到，盡管建一堵“付費墻”（pay wall）會(huì )有某些讀者離去的風(fēng)險，但轉為收費模式的某些報紙確實(shí)有了10%的收入增長(cháng)。“而沒(méi)有數字版發(fā)行戰略的報紙則處于極為不利的地位。”

　　辛格森同樣認為，對《華盛頓郵報》來(lái)說(shuō)，要求在線(xiàn)讀者付費可能還有機會(huì )。“我想知道的是，《華盛頓郵報》是否有提供付費服務(wù)的方法，也就是讓讀者付費獲取該報紙的政治報道的方法�？扇绻�他們找不到將其政治報道的優(yōu)勢轉變成金錢(qián)的方法，我會(huì )感到吃驚的。”雖然辛格森談到，有些在線(xiàn)媒體也專(zhuān)注于政治報道，但他認為，《華盛頓郵報》在這一方面擁有自己的競爭優(yōu)勢�，F在向獲取內容收費“可能還不太晚”，他談到，“但是，如果他們繼續削減編輯部的規模，那么，到了某個(gè)時(shí)候，恐怕就為時(shí)過(guò)晚了。”