李開(kāi)復：創(chuàng )始人自我認知的勝利
2012-04-20 17:19 來(lái)源：時(shí)間線(xiàn) 責編：王岑
- 摘要：
- 某種程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng )始人。創(chuàng )始人應有很強的自我認知，能不能擔任CEO,暫時(shí)不行的話(huà)可以有一個(gè)過(guò)渡期，或是搭配一位有能力的COO。
【CPP114】訊：某種程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng )始人。創(chuàng )始人應有很強的自我認知，能不能擔任CEO,暫時(shí)不行的話(huà)可以有一個(gè)過(guò)渡期，或是搭配一位有能力的COO。
創(chuàng )始人團隊背景應該多元，或者學(xué)習一些其他方面知識，并愿意承認自己的不足。
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )始人都會(huì )把公司當作自己孩子，只要沒(méi)有離開(kāi)公司，無(wú)論做不做CEO，他們對公司的影響都會(huì )很強勢。而這種影響，正面例子居多。
我在蘋(píng)果時(shí)就深有感觸。那時(shí)，Steve Jobs被逐出，蘋(píng)果在商業(yè)運營(yíng)上就像失去了靈魂，完全找不到方向。因為某種程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng )始人。一個(gè)公司的打造是圍繞其創(chuàng )始人的，如果創(chuàng )始人離開(kāi)了，沒(méi)有釀成災難的話(huà)，也很可能會(huì )帶來(lái)很大挑戰。
創(chuàng )始人應不應該擔任CEO？我認為首先，創(chuàng )始人要有很強的自我認知：自己行不行，永遠不行還是暫時(shí)不行。如果創(chuàng )始人自己有正確判斷，就應該按他的認知來(lái)做。比較糟的情況是，創(chuàng )始人沒(méi)有這種自覺(jué)。
比如谷歌，快速增長(cháng)時(shí)期建立商業(yè)模式，不是兩位年輕創(chuàng )始人所擅長(cháng)的，于是找來(lái)了Eric Schmidt，等到創(chuàng )始人經(jīng)過(guò)十多年學(xué)習，再將公司交其打理，這是一個(gè)平滑的交接。楊致遠初期同樣因為太年輕沒(méi)有經(jīng)驗，于是外聘CEO。經(jīng)過(guò)兩輪學(xué)習后，他才自己擔任。當然，更多的情況是創(chuàng )始人一直擔任CEO。
我覺(jué)得最好是創(chuàng )始人自己有很強的自覺(jué)，并能夠承擔CEO的角色——無(wú)論是一直承擔，還是中間需要一個(gè)過(guò)渡期。另一種方式是搭配一位有能力的COO，Facebook就是一個(gè)典型案例。Mark Zuckerberg沒(méi)有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來(lái)，由Sheryl Sandberg承擔。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng )始人互補。
早期我們做投資的時(shí)候就發(fā)現，中國的創(chuàng )始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會(huì )盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng )始人。我們不會(huì )投資一個(gè)并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng )業(yè)者。
這還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問(wèn)題。傳統思維是要做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠不變。但這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴重挑戰。在該領(lǐng)域，每一個(gè)偉大公司都有一段改變世界的階段，但此后，不可避免地會(huì )出現新公司。即使在搜索領(lǐng)域一直占據領(lǐng)先，但搜索有可能不再是互聯(lián)網(wǎng)的核心，取而代之為社交、移動(dòng)。所以，創(chuàng )業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就好。
當初外聘CEO時(shí)，雅虎應選擇與創(chuàng )始人背景相似的CEO，這樣容易形成默契。外聘CEO的不當，也導致雅虎在不斷改變中分裂出兩種性格：既要做內容，又要做技術(shù)。楊致遠擔任CEO后，市場(chǎng)不會(huì )給他那么多調整時(shí)間，在公司轉型期，他很難大刀闊斧改革，又不幸遇上微軟事件。我個(gè)人認為，他可能是一個(gè)好CEO，但一直沒(méi)有得到機會(huì )證明。
對于希望成為CEO的創(chuàng )始人，要抱著(zhù)初學(xué)者心態(tài)，愿意承認自己的不足。這很重要，因為如此才能雇傭到和自己互補的人。最完美的創(chuàng )業(yè)團隊，應有懂市場(chǎng)的，懂技術(shù)的，以及懂產(chǎn)品的。
但目前許多創(chuàng )業(yè)者團隊比較單一。對于技術(shù)背景很強的團隊，應該再學(xué)習一些商業(yè)、法務(wù)、財務(wù)等方面知識。
創(chuàng )始人團隊背景應該多元，或者學(xué)習一些其他方面知識，并愿意承認自己的不足。
一般來(lái)說(shuō)，創(chuàng )始人都會(huì )把公司當作自己孩子，只要沒(méi)有離開(kāi)公司，無(wú)論做不做CEO，他們對公司的影響都會(huì )很強勢。而這種影響，正面例子居多。
我在蘋(píng)果時(shí)就深有感觸。那時(shí)，Steve Jobs被逐出，蘋(píng)果在商業(yè)運營(yíng)上就像失去了靈魂，完全找不到方向。因為某種程度上公司的基因來(lái)自創(chuàng )始人。一個(gè)公司的打造是圍繞其創(chuàng )始人的，如果創(chuàng )始人離開(kāi)了，沒(méi)有釀成災難的話(huà)，也很可能會(huì )帶來(lái)很大挑戰。
創(chuàng )始人應不應該擔任CEO？我認為首先，創(chuàng )始人要有很強的自我認知：自己行不行，永遠不行還是暫時(shí)不行。如果創(chuàng )始人自己有正確判斷，就應該按他的認知來(lái)做。比較糟的情況是，創(chuàng )始人沒(méi)有這種自覺(jué)。
比如谷歌，快速增長(cháng)時(shí)期建立商業(yè)模式，不是兩位年輕創(chuàng )始人所擅長(cháng)的，于是找來(lái)了Eric Schmidt，等到創(chuàng )始人經(jīng)過(guò)十多年學(xué)習，再將公司交其打理，這是一個(gè)平滑的交接。楊致遠初期同樣因為太年輕沒(méi)有經(jīng)驗，于是外聘CEO。經(jīng)過(guò)兩輪學(xué)習后，他才自己擔任。當然，更多的情況是創(chuàng )始人一直擔任CEO。
我覺(jué)得最好是創(chuàng )始人自己有很強的自覺(jué)，并能夠承擔CEO的角色——無(wú)論是一直承擔，還是中間需要一個(gè)過(guò)渡期。另一種方式是搭配一位有能力的COO，Facebook就是一個(gè)典型案例。Mark Zuckerberg沒(méi)有辦法掌控一切，于是將部分CEO工作分出來(lái)，由Sheryl Sandberg承擔。成熟的COO能夠與年輕創(chuàng )始人互補。
早期我們做投資的時(shí)候就發(fā)現，中國的創(chuàng )始人更不愿意讓出CEO一職。所以我們會(huì )盡量挑選有潛力成為CEO的創(chuàng )始人。我們不會(huì )投資一個(gè)并不勝任但一定要做CEO的創(chuàng )業(yè)者。
這還牽扯到什么是偉大企業(yè)的問(wèn)題。傳統思維是要做“百年老店”，可以一代代傳下去，企業(yè)文化永遠不變。但這種思維在高科技領(lǐng)域受到嚴重挑戰。在該領(lǐng)域，每一個(gè)偉大公司都有一段改變世界的階段，但此后，不可避免地會(huì )出現新公司。即使在搜索領(lǐng)域一直占據領(lǐng)先，但搜索有可能不再是互聯(lián)網(wǎng)的核心，取而代之為社交、移動(dòng)。所以，創(chuàng )業(yè)者能把握住公司改變世界的那一刻就好。
當初外聘CEO時(shí)，雅虎應選擇與創(chuàng )始人背景相似的CEO，這樣容易形成默契。外聘CEO的不當，也導致雅虎在不斷改變中分裂出兩種性格：既要做內容，又要做技術(shù)。楊致遠擔任CEO后，市場(chǎng)不會(huì )給他那么多調整時(shí)間，在公司轉型期，他很難大刀闊斧改革，又不幸遇上微軟事件。我個(gè)人認為，他可能是一個(gè)好CEO，但一直沒(méi)有得到機會(huì )證明。
對于希望成為CEO的創(chuàng )始人，要抱著(zhù)初學(xué)者心態(tài)，愿意承認自己的不足。這很重要，因為如此才能雇傭到和自己互補的人。最完美的創(chuàng )業(yè)團隊，應有懂市場(chǎng)的，懂技術(shù)的，以及懂產(chǎn)品的。
但目前許多創(chuàng )業(yè)者團隊比較單一。對于技術(shù)背景很強的團隊，應該再學(xué)習一些商業(yè)、法務(wù)、財務(wù)等方面知識。
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