管理之印刷企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)戰略思考
2012-03-13 11:35 來(lái)源：印刷工業(yè) 責編：陳培
- 摘要：
- 專(zhuān)業(yè)化和多元化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩股力量，是“將主業(yè)進(jìn)行到底”，還是“將雞蛋放在不同的籃子里”，企業(yè)要具體問(wèn)題具體分析。
【CPP114】訊：專(zhuān)業(yè)化和多元化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的兩股力量，是“將主業(yè)進(jìn)行到底”，還是“將雞蛋放在不同的籃子里”，企業(yè)要具體問(wèn)題具體分析。
20世紀60年代，隨著(zhù)企業(yè)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，西方學(xué)者和企業(yè)家逐漸認識到需要重新考慮企業(yè)未來(lái)的盈利能力問(wèn)題，需要重新進(jìn)行戰略定位以適應不斷變化的挑戰、威脅和機會(huì )�，F實(shí)的需要，催生了一系列戰略管理思想和管理理論，多元化經(jīng)營(yíng)戰略也由此逐漸受到企業(yè)的關(guān)注和重視。
什么是多元化經(jīng)營(yíng)戰略
企業(yè)的戰略分為公司層戰略、業(yè)務(wù)層戰略和職能層戰略。公司層戰略是對組織成長(cháng)與發(fā)展進(jìn)行管理，使其創(chuàng )造價(jià)值能力最大化的計劃，這一層次的戰略決定公司應該涉足哪些業(yè)務(wù)和哪些區域的市場(chǎng)。多元化經(jīng)營(yíng)戰略就屬于公司層戰略。
公司層戰略包括集中于某一業(yè)務(wù)（專(zhuān)業(yè)化）、垂直整合（一體化）、多元化和國際化。幾乎所有的公司在起步階段都是集中于某一業(yè)務(wù)，在行業(yè)內形成較強的競爭優(yōu)勢，形成和積累核心的能力，從而逐步發(fā)展起來(lái)的。在這一過(guò)程中，企業(yè)擴大了規模，建立了自己在市場(chǎng)中的地位，壯大了發(fā)展的實(shí)力，也為未來(lái)的發(fā)展完成了資本積累和能力的準備，可以說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)實(shí)現其他戰略的基礎。垂直整合或垂直一體化是沿著(zhù)價(jià)值鏈擴展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，包括向后進(jìn)入為公司核心業(yè)務(wù)提供投入品的上游產(chǎn)業(yè)，或者向前進(jìn)入使用公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品的下游產(chǎn)業(yè)。戴爾進(jìn)入內存芯片產(chǎn)業(yè)，為自己公司的個(gè)人電腦生產(chǎn)內存芯片，屬于典型的后向垂直整合。2001年蘋(píng)果公司決定建立蘋(píng)果連鎖商店，進(jìn)入零售產(chǎn)業(yè)，屬于典型的前向垂直整合。
近年來(lái)，由于競爭環(huán)境的變化和企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的需要，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成為理論和實(shí)踐中的一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題。就概念而言，多元化經(jīng)營(yíng)是一種向新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰略。微軟通過(guò)XBOX進(jìn)入視頻游戲產(chǎn)業(yè)和通用電氣通過(guò)并購美國全國廣播公司進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )廣播產(chǎn)業(yè)都是多元化經(jīng)營(yíng)的例子。從企業(yè)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)系角度，多元化經(jīng)營(yíng)可以分為兩種類(lèi)型：相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)和非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。相關(guān)多元化是指為了在公司現有的部門(mén)或業(yè)務(wù)中建立新競爭優(yōu)勢而進(jìn)入某一或某些相關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)。非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是指公司進(jìn)入或收購與其當前業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)的途徑主要有三類(lèi)：在企業(yè)內部原有基礎上，投資建設新的業(yè)務(wù)單元，向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展；從企業(yè)外部并購其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)；通過(guò)戰略聯(lián)盟的形式實(shí)現多元化。
為什么要多元化經(jīng)營(yíng)
企業(yè)為什么不堅持長(cháng)期的專(zhuān)業(yè)化戰略而采用多元化戰略？歸納起來(lái)大體上有以下幾種原因：
1．企業(yè)內在擴張的沖動(dòng)和壯大企業(yè)競爭實(shí)力的需要。企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，必然要實(shí)行多元化戰略。企業(yè)通過(guò)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，增加了在市場(chǎng)上的產(chǎn)品種類(lèi)，一方面可以擴大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)容量和覆蓋范圍，在多元化中做大、做強企業(yè)。另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)運作延伸到多個(gè)領(lǐng)域，不同領(lǐng)域可以促使企業(yè)培養出不同的能力，企業(yè)能力得到了增強，在市場(chǎng)競爭中將處于有利地位。
2．分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，保持企業(yè)取得穩定的收益。避免所有的雞蛋都被打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個(gè)不同的籃子里。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞不僅取決于內部因素，同時(shí)還取決于外部因素，如國家政策變化、宏觀(guān)經(jīng)濟走向、自然災害等突發(fā)事件、行業(yè)內的競爭形勢等。多元化戰略“將雞蛋放在不同的籃子里”，從而在一定程度上分散了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
3．充分利用企業(yè)內部資源能力，發(fā)揮協(xié)同效應。企業(yè)多元化戰略可以為企業(yè)開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，延伸企業(yè)內部資源和核心能力（如資金、品牌、技術(shù)、市場(chǎng)等）的應用空間，使它們能夠被充分有效地利用。企業(yè)多元化戰略可以通過(guò)新老產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的相互關(guān)聯(lián)和資源共享，實(shí)現相互促進(jìn)，產(chǎn)生協(xié)同效應。
4．最大限度地利用市場(chǎng)機會(huì )，獲得最大利潤。一方面，當企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不能滿(mǎn)足企業(yè)對利潤的追求時(shí)，企業(yè)便會(huì )介入其他業(yè)務(wù)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)以獲得更大的利潤；另一方面，經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)業(yè)結構的變化會(huì )涌現出一些高利潤行業(yè)，這些行業(yè)對社會(huì )資源具有較大的吸引力，它們也促使一些企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。
5．適應產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)品生命周期變化，實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型升級的需要。隨著(zhù)技術(shù)、環(huán)境等方面的變化，產(chǎn)品需求會(huì )發(fā)生變化，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都會(huì )經(jīng)歷導入期、成長(cháng)期、成熟期后進(jìn)入衰退期，因此，企業(yè)實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)，也是應對產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)生命周期變化的一種方式，通過(guò)跨入別的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期生存和轉型升級，如一些大企業(yè)逐漸從生產(chǎn)制造業(yè)進(jìn)入到現代第三產(chǎn)業(yè)，成為服務(wù)業(yè)的公司。
20世紀60年代，隨著(zhù)企業(yè)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的巨大變化，西方學(xué)者和企業(yè)家逐漸認識到需要重新考慮企業(yè)未來(lái)的盈利能力問(wèn)題，需要重新進(jìn)行戰略定位以適應不斷變化的挑戰、威脅和機會(huì )�，F實(shí)的需要，催生了一系列戰略管理思想和管理理論，多元化經(jīng)營(yíng)戰略也由此逐漸受到企業(yè)的關(guān)注和重視。
什么是多元化經(jīng)營(yíng)戰略
企業(yè)的戰略分為公司層戰略、業(yè)務(wù)層戰略和職能層戰略。公司層戰略是對組織成長(cháng)與發(fā)展進(jìn)行管理，使其創(chuàng )造價(jià)值能力最大化的計劃，這一層次的戰略決定公司應該涉足哪些業(yè)務(wù)和哪些區域的市場(chǎng)。多元化經(jīng)營(yíng)戰略就屬于公司層戰略。
公司層戰略包括集中于某一業(yè)務(wù)（專(zhuān)業(yè)化）、垂直整合（一體化）、多元化和國際化。幾乎所有的公司在起步階段都是集中于某一業(yè)務(wù)，在行業(yè)內形成較強的競爭優(yōu)勢，形成和積累核心的能力，從而逐步發(fā)展起來(lái)的。在這一過(guò)程中，企業(yè)擴大了規模，建立了自己在市場(chǎng)中的地位，壯大了發(fā)展的實(shí)力，也為未來(lái)的發(fā)展完成了資本積累和能力的準備，可以說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化是企業(yè)實(shí)現其他戰略的基礎。垂直整合或垂直一體化是沿著(zhù)價(jià)值鏈擴展企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，包括向后進(jìn)入為公司核心業(yè)務(wù)提供投入品的上游產(chǎn)業(yè)，或者向前進(jìn)入使用公司核心業(yè)務(wù)產(chǎn)品的下游產(chǎn)業(yè)。戴爾進(jìn)入內存芯片產(chǎn)業(yè)，為自己公司的個(gè)人電腦生產(chǎn)內存芯片，屬于典型的后向垂直整合。2001年蘋(píng)果公司決定建立蘋(píng)果連鎖商店，進(jìn)入零售產(chǎn)業(yè)，屬于典型的前向垂直整合。
近年來(lái)，由于競爭環(huán)境的變化和企業(yè)業(yè)務(wù)擴展的需要，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)成為理論和實(shí)踐中的一個(gè)熱點(diǎn)話(huà)題。就概念而言，多元化經(jīng)營(yíng)是一種向新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行擴張、生產(chǎn)新的產(chǎn)品或服務(wù)的戰略。微軟通過(guò)XBOX進(jìn)入視頻游戲產(chǎn)業(yè)和通用電氣通過(guò)并購美國全國廣播公司進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )廣播產(chǎn)業(yè)都是多元化經(jīng)營(yíng)的例子。從企業(yè)新進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)系角度，多元化經(jīng)營(yíng)可以分為兩種類(lèi)型：相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)和非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)。相關(guān)多元化是指為了在公司現有的部門(mén)或業(yè)務(wù)中建立新競爭優(yōu)勢而進(jìn)入某一或某些相關(guān)業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)。非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)是指公司進(jìn)入或收購與其當前業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。多元化經(jīng)營(yíng)的途徑主要有三類(lèi)：在企業(yè)內部原有基礎上，投資建設新的業(yè)務(wù)單元，向其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展；從企業(yè)外部并購其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)；通過(guò)戰略聯(lián)盟的形式實(shí)現多元化。
為什么要多元化經(jīng)營(yíng)
企業(yè)為什么不堅持長(cháng)期的專(zhuān)業(yè)化戰略而采用多元化戰略？歸納起來(lái)大體上有以下幾種原因：
1．企業(yè)內在擴張的沖動(dòng)和壯大企業(yè)競爭實(shí)力的需要。企業(yè)發(fā)展到一定階段之后，必然要實(shí)行多元化戰略。企業(yè)通過(guò)開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，增加了在市場(chǎng)上的產(chǎn)品種類(lèi)，一方面可以擴大企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)容量和覆蓋范圍，在多元化中做大、做強企業(yè)。另一方面，多元化經(jīng)營(yíng)可以使企業(yè)運作延伸到多個(gè)領(lǐng)域，不同領(lǐng)域可以促使企業(yè)培養出不同的能力，企業(yè)能力得到了增強，在市場(chǎng)競爭中將處于有利地位。
2．分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，保持企業(yè)取得穩定的收益。避免所有的雞蛋都被打爛的好辦法就是把雞蛋分別放在多個(gè)不同的籃子里。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞不僅取決于內部因素，同時(shí)還取決于外部因素，如國家政策變化、宏觀(guān)經(jīng)濟走向、自然災害等突發(fā)事件、行業(yè)內的競爭形勢等。多元化戰略“將雞蛋放在不同的籃子里”，從而在一定程度上分散了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。
3．充分利用企業(yè)內部資源能力，發(fā)揮協(xié)同效應。企業(yè)多元化戰略可以為企業(yè)開(kāi)辟新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，延伸企業(yè)內部資源和核心能力（如資金、品牌、技術(shù)、市場(chǎng)等）的應用空間，使它們能夠被充分有效地利用。企業(yè)多元化戰略可以通過(guò)新老產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的相互關(guān)聯(lián)和資源共享，實(shí)現相互促進(jìn)，產(chǎn)生協(xié)同效應。
4．最大限度地利用市場(chǎng)機會(huì )，獲得最大利潤。一方面，當企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展不能滿(mǎn)足企業(yè)對利潤的追求時(shí)，企業(yè)便會(huì )介入其他業(yè)務(wù)，通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)以獲得更大的利潤；另一方面，經(jīng)濟發(fā)展過(guò)程中產(chǎn)業(yè)結構的變化會(huì )涌現出一些高利潤行業(yè)，這些行業(yè)對社會(huì )資源具有較大的吸引力，它們也促使一些企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)。
5．適應產(chǎn)業(yè)生命周期、產(chǎn)品生命周期變化，實(shí)現產(chǎn)業(yè)轉型升級的需要。隨著(zhù)技術(shù)、環(huán)境等方面的變化，產(chǎn)品需求會(huì )發(fā)生變化，產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)都會(huì )經(jīng)歷導入期、成長(cháng)期、成熟期后進(jìn)入衰退期，因此，企業(yè)實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)，也是應對產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)生命周期變化的一種方式，通過(guò)跨入別的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)，實(shí)現企業(yè)的長(cháng)期生存和轉型升級，如一些大企業(yè)逐漸從生產(chǎn)制造業(yè)進(jìn)入到現代第三產(chǎn)業(yè)，成為服務(wù)業(yè)的公司。
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