安徽新華印刷：看國有印刷企業(yè)的生存之道
2011-10-12 11:37 來(lái)源：中國新聞出版報作者：余世班 責編：喻小嘜
- 摘要：
- 為了使重組產(chǎn)生顯效，安徽新華對內部資源進(jìn)行了重新配置，對各家企業(yè)的發(fā)展方向重新定位，各自發(fā)展優(yōu)勢板塊，避免了同質(zhì)化;我們完善法人治理結構，求同存異，圍繞股東利益“放風(fēng)箏”，放手不撒手，充分發(fā)揮原股東和經(jīng)營(yíng)層的積極性。
【CPP114】訊：業(yè)界都知道，安徽的書(shū)刊印刷企業(yè)主要集中在合肥，規模較大的印刷廠(chǎng)除安徽新華印刷股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)安徽新華)為國有控股外，其他均為民營(yíng)企業(yè)或者其他所有制形式的企業(yè)。為了生存和發(fā)展，21世紀初，各廠(chǎng)都相繼搬遷、擴建，提升規模。為了搶占市場(chǎng)，過(guò)度投入、重復投入，致使資金問(wèn)題、業(yè)務(wù)問(wèn)題困擾各廠(chǎng)，惡性競爭使各廠(chǎng)發(fā)展步履艱難，危機四伏。為了安徽印刷業(yè)的健康發(fā)展，為了安徽新華做大做強，考慮到我們母公司掌控大量的書(shū)刊印刷資源，我們向母公司提出了在安徽省內進(jìn)行并購重組，得到了母公司的支持。
此舉震動(dòng)了安徽印刷業(yè)，一時(shí)間，省內多家印刷企業(yè)紛紛向安徽新華伸出了橄欖枝，請求重組，省外也有不少印刷企業(yè)上門(mén)洽談合作意向。
經(jīng)過(guò)慎重考察調研，考慮蕪湖新華印務(wù)公司覆蓋的區域和市場(chǎng)優(yōu)勢，2008年，我們以受讓的方式，持有蕪湖新華印務(wù)公司股東60%股權，重組了蕪湖新華印務(wù)公司;考慮合肥杏花印務(wù)公司的規模和產(chǎn)品結構優(yōu)勢，2009年，我們以置換的方式，持有合肥杏花印務(wù)公司51%股權，重組了合肥杏花印務(wù)公司;考慮華豐印務(wù)公司的差異化和未來(lái)發(fā)展方向優(yōu)勢，2010年，我們以增持的方式，持有華豐印務(wù)公司55%股權，重組了華豐印務(wù)公司。
為了使重組產(chǎn)生顯效，我們對內部資源進(jìn)行了重新配置，對各家企業(yè)的發(fā)展方向重新定位，各自發(fā)展優(yōu)勢板塊，避免了同質(zhì)化;我們完善法人治理結構，求同存異，圍繞股東利益“放風(fēng)箏”，放手不撒手，充分發(fā)揮原股東和經(jīng)營(yíng)層的積極性。
此外，我們還著(zhù)重抓長(cháng)遠規劃、方法指導和規范管理，確保重組企業(yè)健康發(fā)展。我們的具體做法是：搭建統一的資金收付平臺，實(shí)行同一“資金池”管理，確保了企業(yè)“血液通暢”;搭建統一ERP管理平臺，規范內部控制，提高管理水平;推進(jìn)預算管理，保障了資金的有序流動(dòng)，提高了資金收益的實(shí)現。
通過(guò)并購重組，我們以4000多萬(wàn)元的代價(jià)，撬動(dòng)了資產(chǎn)規模約4億元、年銷(xiāo)售收入超過(guò)2億元、利潤達到1500多萬(wàn)元的3家民營(yíng)印刷企業(yè)。把對手變成戰友，把朋友變成家人，壯大了安徽新華的產(chǎn)業(yè)力量，拓展了業(yè)務(wù)空間，增強了競爭優(yōu)勢，呈現出良好的發(fā)展勢頭�，F在應該說(shuō)，安徽新華活得還可以。（作者系安徽新華印刷股份有限公司董事長(cháng) 余世班）
此舉震動(dòng)了安徽印刷業(yè)，一時(shí)間，省內多家印刷企業(yè)紛紛向安徽新華伸出了橄欖枝，請求重組，省外也有不少印刷企業(yè)上門(mén)洽談合作意向。
經(jīng)過(guò)慎重考察調研，考慮蕪湖新華印務(wù)公司覆蓋的區域和市場(chǎng)優(yōu)勢，2008年，我們以受讓的方式，持有蕪湖新華印務(wù)公司股東60%股權，重組了蕪湖新華印務(wù)公司;考慮合肥杏花印務(wù)公司的規模和產(chǎn)品結構優(yōu)勢，2009年，我們以置換的方式，持有合肥杏花印務(wù)公司51%股權，重組了合肥杏花印務(wù)公司;考慮華豐印務(wù)公司的差異化和未來(lái)發(fā)展方向優(yōu)勢，2010年，我們以增持的方式，持有華豐印務(wù)公司55%股權，重組了華豐印務(wù)公司。
為了使重組產(chǎn)生顯效，我們對內部資源進(jìn)行了重新配置，對各家企業(yè)的發(fā)展方向重新定位，各自發(fā)展優(yōu)勢板塊，避免了同質(zhì)化;我們完善法人治理結構，求同存異，圍繞股東利益“放風(fēng)箏”，放手不撒手，充分發(fā)揮原股東和經(jīng)營(yíng)層的積極性。
此外，我們還著(zhù)重抓長(cháng)遠規劃、方法指導和規范管理，確保重組企業(yè)健康發(fā)展。我們的具體做法是：搭建統一的資金收付平臺，實(shí)行同一“資金池”管理，確保了企業(yè)“血液通暢”;搭建統一ERP管理平臺，規范內部控制，提高管理水平;推進(jìn)預算管理，保障了資金的有序流動(dòng)，提高了資金收益的實(shí)現。
通過(guò)并購重組，我們以4000多萬(wàn)元的代價(jià)，撬動(dòng)了資產(chǎn)規模約4億元、年銷(xiāo)售收入超過(guò)2億元、利潤達到1500多萬(wàn)元的3家民營(yíng)印刷企業(yè)。把對手變成戰友，把朋友變成家人，壯大了安徽新華的產(chǎn)業(yè)力量，拓展了業(yè)務(wù)空間，增強了競爭優(yōu)勢，呈現出良好的發(fā)展勢頭�，F在應該說(shuō)，安徽新華活得還可以。（作者系安徽新華印刷股份有限公司董事長(cháng) 余世班）
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