可能有人會(huì )問(wèn)：為什么出版社一定要走向股份制改造呢？讀一讀經(jīng)濟學(xué)，這是一個(gè)常識，我不再多說(shuō)。目前，以出版集團為龍頭的股份制改造已經(jīng)見(jiàn)成效，雖然他們的發(fā)展良莠不齊，戰略走向五花八門(mén)，但主流是明確的，氣勢很大。最近有媒體談到，國有與民營(yíng)出版之間，出現了由競爭向競合的轉化苗頭。不管這樣的判斷是否正確，我們必須承認，是幾大集團的有效擴張，在氣勢上贏(yíng)得了行業(yè)的關(guān)注。我為什么要用“氣勢”二字來(lái)描述這場(chǎng)商業(yè)爭斗呢？因為我一直覺(jué)得，由于體制不同，資本存在的屬性不同，國有與民營(yíng)之爭，無(wú)論是分是和，總容易流于一個(gè)強調“氣勢”，一個(gè)看重“實(shí)惠”的現實(shí)之中。有些表面現象一定是虛幻的，因為在資本的意義上，爭斗雙方還沒(méi)有站在同一個(gè)平臺上對話(huà)，而且我們必須承認：民營(yíng)在上，國有在下。因為國有企業(yè)的股權問(wèn)題尚在改造之中，它們的資本結構遠沒(méi)有民營(yíng)來(lái)得先進(jìn)。

　　上面的話(huà)題太大。我們收縮一下，單就剛剛完成轉制的出版社而言，出版社的對手有兩個(gè)，一個(gè)是自己，出版社需要振奮精神，努力改變“三無(wú)”的狀況，這是股份制改造的前提條件�，F在有些企業(yè)愿意花大價(jià)錢(qián)買(mǎi)某個(gè)小出版社的股份，就是因為這家出版社的內容建設很成功，有品牌、有人才、有活力、有未來(lái)。否則，一旦進(jìn)入資本運作的軌道，空殼化的出版社一定會(huì )吃大虧，或一錢(qián)不值，或拱手相讓?zhuān)�或者被人家收購改造，換人換產(chǎn)品，任人宰割。市場(chǎng)競爭是一件很殘酷的事情。

　　出版社的另一個(gè)對手是民營(yíng)書(shū)商�，F在民營(yíng)書(shū)商與出版社的合作方式非常復雜，結點(diǎn)都在書(shū)號上。有些看重品牌與權益的出版社是拒絕與民營(yíng)書(shū)商做書(shū)號交易的，甚至拒絕合作，除非他們真的吃不上飯了；即使吃不上飯，他們也會(huì )對書(shū)商的書(shū)挑挑揀揀，不肯做“給錢(qián)就賣(mài)”的事情。有些出版社經(jīng)營(yíng)狀態(tài)不錯，但仍然愿意與書(shū)商合作，因為自己做書(shū)太麻煩，風(fēng)險太大，養人太難，成功率太低；其實(shí)說(shuō)穿了，還是書(shū)號換錢(qián)太容易。

　　近些年來(lái)，出版社的規模建設出現了一個(gè)“小老樹(shù)”現象，就是有一批出版社總是維持在3000萬(wàn)～5000萬(wàn)碼洋的規模上。為什么會(huì )這樣呢？因為我們的書(shū)號使用數量受到限制。如果我們的經(jīng)營(yíng)主要與民營(yíng)書(shū)商合作，那就等于你的收益也受到了限制。一是你們之間的結算額度是有上限的；二是合作的書(shū)大多是短命的，沒(méi)有再版率，也就不會(huì )有“可供書(shū)目”的積累，逐年增加供貨品種；三是合作的書(shū)即使暢銷(xiāo)了，最大的受益者也不會(huì )是出版社。所以說(shuō)，如果出版社真想做大做強，單靠合作書(shū)一定不行。

　　以上，我一直站在國有出版的角度談?wù)搯?wèn)題，其實(shí)我對民營(yíng)書(shū)商是充滿(mǎn)期待與尊敬的。最近，我從幾個(gè)民營(yíng)書(shū)商那里挖來(lái)幾個(gè)人才，一有時(shí)間我就與他們聊天，了解那些公司的組織結構、部門(mén)設置、選書(shū)編書(shū)的流程、用人機制、工作效率的調控、企業(yè)文化、營(yíng)銷(xiāo)手段、成功與失敗的原因等。說(shuō)實(shí)話(huà)，在許多方面，他們的做法確實(shí)比我們先進(jìn)，比我們高明，比我們更有活力和效率。前些天，我還專(zhuān)門(mén)寫(xiě)過(guò)一篇文章《民間出版的文化力量》，預感未來(lái)的“張元濟式的出版大師”，還會(huì )在民營(yíng)書(shū)商中產(chǎn)生出來(lái)。有時(shí)我也在想，我們之間的工作落差究竟在哪里呢？現在我想說(shuō)，還是一個(gè)企業(yè)體制問(wèn)題，如果把這道坎兒邁過(guò)去，國有與民營(yíng)就真的有一爭了。


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