管控挑戰

　　過(guò)去幾年，華泰上馬了大量重資產(chǎn)項目。據“債券募集說(shuō)明書(shū)”顯示，2007年-2009年，“華泰集團有限公司”的資產(chǎn)負債率一直在60%以上，一度高達67.63%，公司流動(dòng)負債占比近兩年一直在80%以上，并且“短期借款”占比偏高，2009年底的占比達52.96%，公司對短期債務(wù)的依賴(lài)性較大，實(shí)際上，華泰大多數的投資項目建設周期較長(cháng)，按理說(shuō)，長(cháng)期資金更符合公司對資金的期限需求。

　　那么，華泰是否有著(zhù)大量“短貸長(cháng)投”的現象呢？對此，遲玉祥解釋說(shuō)，“華泰財務(wù)公司還沒(méi)有建起來(lái)，現在集團統一建立了資金池，上市公司和非上市內部也建了資金池，多余的資金每個(gè)月要劃撥到資金池里面，華泰集團有限公司是獨立法人，下屬子公司也是獨立法人，錢(qián)拿過(guò)來(lái)怎么處理？會(huì )計科目上就是顯示"短期借款"。”

　　華泰集團資產(chǎn)負債率較高，不過(guò)，由于華泰歷來(lái)信譽(yù)良好（鵬元資信評估有限公司對其公司債券評級為AA+，長(cháng)期主體信用級別為AA），銀行放貸比較積極，在國家緊縮銀根的宏觀(guān)背景下，“華泰2011年1月1號以前所有的貸款都比基準利率下降10%”。除了信貸和公司債之外，華泰股份還能進(jìn)行股權融資，2007年和2009年，華泰股份兩次增發(fā)，募集資金超過(guò)18億元。此外，多晶硅這樣的項目，地方政府也會(huì )給予政策優(yōu)惠，并安排項目融資。

　　華泰產(chǎn)業(yè)布局宏大，造紙涵蓋林、漿、紙、印刷包裝，化工涵蓋原材料到精細化工，縱向看是全產(chǎn)業(yè)鏈的布局，面臨上下游公司信息封閉、管理粗放的挑戰；從橫向看，以造紙為先導，向化工、能源、物流等相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)部署，又面臨產(chǎn)業(yè)間如何轉向協(xié)同、規范、精益的管理模式挑戰。相較融資而言，在多元化過(guò)程中實(shí)施有效管控，是管理層更優(yōu)先考慮的議題。

　　早在2007年，李建華就提出對信息化系統進(jìn)行重新戰略部署，要求全集團進(jìn)行信息化整體升級，建立一套適應集團整體管理和監控、決策分析的信息化管理平臺。2008年，由總經(jīng)理掛帥、副總經(jīng)理帶隊，集團組織了涵蓋財務(wù)、信息中心、物資、生產(chǎn)、行政等職能部門(mén)，聯(lián)合組成班子出去考察，最終選定了用友的NC-ERP管理系統進(jìn)行項目實(shí)施。

　　華泰集團信息管理部部長(cháng)徐守福是公司ERP項目的負責人，全程參與了整個(gè)項目的調研和實(shí)施。他說(shuō)，華泰管控面臨著(zhù)多元化企業(yè)三個(gè)典型難題：其一是“信息孤島”，“不同公司、不同部門(mén)此前都有信息化產(chǎn)品，但是相互之間信息不能有效連接”；其二，集團管控，“項目實(shí)施涵蓋全國50多家公司，遍及"三點(diǎn)一線(xiàn)"，下面的信息上不來(lái)，上面的政策下不去，集團管控無(wú)處著(zhù)力”；其三，管理交叉，“管理公司與法人之間交叉合并、多法人之間交叉持股、多產(chǎn)業(yè)多公司之間協(xié)同制造、采購和銷(xiāo)售，無(wú)論是管理報表還是信息集成，都呈多網(wǎng)狀結構，需要科學(xué)梳理”。如今，三大管控難題已被一一化解。

　　經(jīng)過(guò)一年多管理信息化項目實(shí)施，公司順利實(shí)現了全集團財務(wù)、資金的管理集中，以及銷(xiāo)售、物資、招標采購、客商資源的統一管控，強化了集團資金的使用效率和信息集中度，并將進(jìn)出口貿易、費用報銷(xiāo)、OA 辦公、資金計劃管理等全部納入系統管理，庫存資金占用率降低12%，資金周轉率和存貨周轉率提高10%以上，提升了管理的精細化程度，企業(yè)的成本管控、生產(chǎn)管控、設備管理和人力資源管理等措施亦在推動(dòng)中。

　　然而，對于華泰而言，最大的挑戰或許并不在于微觀(guān)層面運行效率的提升，而在于如何處理產(chǎn)業(yè)布局多元化帶來(lái)的挑戰。畢竟，過(guò)去太多的中國企業(yè)曾經(jīng)倒在多元化的路上。華泰這種依賴(lài)于大量資金投入的多元化擴張，需要承受巨大的財務(wù)壓力，而其重點(diǎn)布局的新聞紙、氯堿和多晶硅領(lǐng)域，已經(jīng)出現了產(chǎn)業(yè)過(guò)剩的苗頭，且這些業(yè)務(wù)板塊有一定周期性，一旦產(chǎn)生負面的共振效應，龐大的資產(chǎn)盤(pán)子對于企業(yè)運營(yíng)的壓力可想而知。

　　盡管從技術(shù)工藝角度，華泰的產(chǎn)業(yè)布局能夠創(chuàng )造協(xié)同優(yōu)勢，然而，如何控制擴張的節奏，小心防備產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)和資金成本的考驗？依然需要決策者小心應對。


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