告別膠卷：柯達和富士絕然不同的轉型思路
2011-03-15 11:49 來(lái)源：中國化妝品網(wǎng) 責編：王岑
- 摘要：
- 事實(shí)上，早在2006年，富士便開(kāi)始進(jìn)入日本護膚品市場(chǎng)。彼時(shí)，柯達仍在承受2003年轉型以來(lái)的虧損。而且，和那些知名的日本護膚品牌不同，富士一開(kāi)始便涉足網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，四年店鋪數量達5千家，該業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額在2009財年同比增長(cháng)了2.5倍。
【CPP114】訊：幾乎所有主流商業(yè)媒體都沒(méi)有關(guān)注這個(gè)消息：美國堪薩斯州一家小型攝影公司，在2011年元旦前，沖洗完世界上最后一卷柯達克羅姆(Kodachrome)膠卷—這是過(guò)去75年間，全球最暢銷(xiāo)的彩色膠卷。
不予關(guān)注，是因為對傳統膠卷業(yè)的哀鳴已然泛濫。在近期披露的伊士曼·柯達公司2010財年第四季財報中，被寄予厚望的數碼業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額下降了25%。這當然是因為行業(yè)衰落，但柯達自身也難逃其責。
從根本上，柯達認為在膠卷業(yè)的盡頭，只存在通往數碼時(shí)代這一條道路，果真如此嗎？柯達昔日的勁敵，日本富士膠片集團卻做出全然不同的選擇。
就在柯達發(fā)布財報同期，這家曾以綠色膠卷廣為人知的公司決定，在中國正式推出紅色包裝的“艾詩(shī)緹”(Astalift)品牌護膚品，在電視、網(wǎng)絡(luò )等渠道全方位投放廣告。
事實(shí)上，早在2006年，富士便開(kāi)始進(jìn)入日本護膚品市場(chǎng)。彼時(shí)，柯達仍在承受2003年轉型以來(lái)的虧損。而且，和那些知名的日本護膚品牌不同，富士一開(kāi)始便涉足網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，四年店鋪數量達5千家，該業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額在2009財年同比增長(cháng)了2.5倍。
不過(guò)，如何在中國運營(yíng)電子商務(wù)，對富士來(lái)說(shuō)挑戰巨大。“我們在中國沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的經(jīng)驗，”富士膠片(中國)投資有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“富士中國”)總裁橫田孝二對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“比如和顧客在網(wǎng)上的交流，包括付款、運輸等，所以我們必須先試驗，再解決問(wèn)題。”去年9月，富士在淘寶試水，未做任何宣傳，成績(jì)寥寥。
而且，網(wǎng)絡(luò )渠道對于化妝品銷(xiāo)售有致命的局限性：更多的消費者喜歡直接試用，對于新品牌尤為如此。對此，富士下一步的考慮是在上海、北京、南方等地開(kāi)設體驗中心，或增加路演等活動(dòng)讓消費者接觸產(chǎn)品，實(shí)體店的運營(yíng)則在此之后。即使在今天的日本，艾詩(shī)緹在實(shí)體店的銷(xiāo)量仍不如網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售。而在跨國化妝品品牌廝殺正酣的中國市場(chǎng)，堅持自我對富士尤為重要。“對于那些巨人一樣的品牌，我們不可能采取同樣的方法來(lái)競爭，我們必須要有我們自己的特點(diǎn)。”橫田孝二說(shuō)。
無(wú)論拓展新市場(chǎng)如何困難，富士仍會(huì )把艾詩(shī)緹作為戰略重鎮。在集團總銷(xiāo)售額2.3兆日元中，化妝品占比不足1%，但它記錄了一家傳統膠卷公司的徹底轉身。
艾詩(shī)緹對富士最直接的意義，在于公眾形象的確立。人們曾對富士綠色膠卷記憶猶新，但隨著(zhù)民用膠卷行業(yè)的沒(méi)落，消費者對富士的印象愈發(fā)模糊。隨著(zhù)更多業(yè)務(wù)轉向B2B，富士在B2C領(lǐng)域失去了面向消費者的觸點(diǎn)。“膠片對消費者來(lái)講是認知度較高的一個(gè)品牌，但隨著(zhù)民用彩色膠卷慢慢淡出以后，我們就用其他一些消費者產(chǎn)品，比如像護膚品、數碼相機來(lái)替代，讓消費者的心目中富士的品牌仍然存在。”富士膠片株式會(huì )社全球副總裁青木良和先生告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
但艾詩(shī)緹于富士更深層的意義，在于它更像富士處在沒(méi)落行業(yè)的盡頭，所望見(jiàn)的路標。只不過(guò)，從膠卷到化妝品的轉變，對很多人來(lái)說(shuō)，是個(gè)謎。
事實(shí)上，兩者同源。令消費者津津樂(lè )道的膠原蛋白，正是影像技術(shù)中著(zhù)重研究的化合物；而延緩皮膚衰老的抗氧化技術(shù)也因能使照片不褪色，而在膠片領(lǐng)域廣泛應用。利用原有的技術(shù)，進(jìn)入有高成長(cháng)潛力的行業(yè)是富士核心的方法論。這和柯達以新技術(shù)滯留在同行業(yè)的轉型思路，全然不同。
不僅局限于化妝品，在集團重點(diǎn)發(fā)展的醫藥領(lǐng)域，富士發(fā)現，傳統藥物在產(chǎn)生療效的同時(shí)，也易對其他臟器產(chǎn)生副作用，而理想的效果似乎是，藥物能夠精準抵達疾病部位。富士想起了FTD(FormulationTargetingDelivery)技術(shù)，在洗印照片時(shí)，能將所需顏色顯示在特定部位—目前，富士已將FTD運用到醫療領(lǐng)域產(chǎn)品。
其實(shí)，富士集團的轉身始于2003年，晚于柯達。但憑借這種以技術(shù)實(shí)現跨行業(yè)轉型的思路，富士已在新的行業(yè)跨度上成功描繪新角色。本質(zhì)上，這種思路在日本廣為流行。三得利公司利用在飲料業(yè)的糖份技術(shù)生產(chǎn)保健食品，味之素公司利用氨基酸技術(shù)進(jìn)行拓展�？傊�，日本公司善于根據自己的技術(shù)特點(diǎn)，以不同消費者為目標，靈活開(kāi)發(fā)各種產(chǎn)品。
但你也不能不承認，之所以能夠如此靈活，某種程度上，正因為日本公司對所持技術(shù)的堅守。堅守之下，才會(huì )產(chǎn)生對技術(shù)深入理解與挖掘的能力。
這一年，古森重隆出任富士集團的CEO，堅決對富士集團進(jìn)行改造。一年后，全球彩色膠卷市場(chǎng)需求量下滑25%，但在這個(gè)挑戰面前，富士沒(méi)有放棄膠片業(yè)務(wù)。高層管理者認為生產(chǎn)攝影膠片是公司的起點(diǎn)，而攝影愛(ài)好者對膠片的需求永不會(huì )消失，富士有必要保護影像文化。因此，富士對傳統影像業(yè)務(wù)展開(kāi)構造改革。比如，整合多余的生產(chǎn)線(xiàn)，精簡(jiǎn)并適當調配冗員�？傊�，是隨著(zhù)市場(chǎng)規�？s小，修正影像業(yè)務(wù)的生產(chǎn)規模。
支持這一革新戰略的，是2000多億日元的實(shí)施資金。4年之后的2007年，富士獲得了創(chuàng )業(yè)以來(lái)最高的收益。但2008年的那場(chǎng)危機給了富士重重一擊。它不得不進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)。
這一次，對于投資方向的選擇，古森便在技術(shù)原則上，加入嚴格的利潤指標—至少要保證10%的利潤率才可進(jìn)入。這確保了將有效技術(shù)運用于高增長(cháng)行業(yè)。
二次創(chuàng )業(yè)不僅降低了盈虧平衡點(diǎn)，更重要的是，富士順利轉型為一家多元化公司。在2009財年富士膠片2.3兆日元的全球銷(xiāo)售總額中，有16%來(lái)自攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產(chǎn)品代表的影像領(lǐng)域，41%來(lái)自以醫療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業(yè)領(lǐng)域，以文件處理器、復印機、打印機為主的文化處理事業(yè)領(lǐng)域占43%。
由此看來(lái)，能夠在一定基準上，靈活調整轉型策略，也是富士變身的秘訣之一。
從今年開(kāi)始的三年中期計劃中，富士再次根據市場(chǎng)變化，制定兩個(gè)新的方針。一是對高成長(cháng)業(yè)務(wù)保持重點(diǎn)投資，包括艾詩(shī)緹在內的醫療健康領(lǐng)域便在其中。第二，則是對全球市場(chǎng)布局進(jìn)行進(jìn)一步劃分—盡管金磚四國、中東及非洲并列為高速成長(cháng)的新興市場(chǎng)，將成為重要投資地區，但在富士看來(lái)，中國的位置非常獨特。“中國的情況還不同于發(fā)達國家和新興國家，如果規模再大一點(diǎn)，就可以進(jìn)入發(fā)達國家的排名了。而在所謂新興國家的增長(cháng)中，中國的占比超過(guò)了一半以上。”橫田說(shuō)—以富士不按常理出牌的風(fēng)格來(lái)判斷，其中國市場(chǎng)的策略很可能在未來(lái)另辟蹊徑。
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不予關(guān)注，是因為對傳統膠卷業(yè)的哀鳴已然泛濫。在近期披露的伊士曼·柯達公司2010財年第四季財報中，被寄予厚望的數碼業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額下降了25%。這當然是因為行業(yè)衰落，但柯達自身也難逃其責。
從根本上，柯達認為在膠卷業(yè)的盡頭，只存在通往數碼時(shí)代這一條道路，果真如此嗎？柯達昔日的勁敵，日本富士膠片集團卻做出全然不同的選擇。
就在柯達發(fā)布財報同期，這家曾以綠色膠卷廣為人知的公司決定，在中國正式推出紅色包裝的“艾詩(shī)緹”(Astalift)品牌護膚品，在電視、網(wǎng)絡(luò )等渠道全方位投放廣告。
事實(shí)上，早在2006年，富士便開(kāi)始進(jìn)入日本護膚品市場(chǎng)。彼時(shí)，柯達仍在承受2003年轉型以來(lái)的虧損。而且，和那些知名的日本護膚品牌不同，富士一開(kāi)始便涉足網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，四年店鋪數量達5千家，該業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額在2009財年同比增長(cháng)了2.5倍。
不過(guò)，如何在中國運營(yíng)電子商務(wù)，對富士來(lái)說(shuō)挑戰巨大。“我們在中國沒(méi)有網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售的經(jīng)驗，”富士膠片(中國)投資有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“富士中國”)總裁橫田孝二對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，“比如和顧客在網(wǎng)上的交流，包括付款、運輸等，所以我們必須先試驗，再解決問(wèn)題。”去年9月，富士在淘寶試水，未做任何宣傳，成績(jì)寥寥。
而且，網(wǎng)絡(luò )渠道對于化妝品銷(xiāo)售有致命的局限性：更多的消費者喜歡直接試用，對于新品牌尤為如此。對此，富士下一步的考慮是在上海、北京、南方等地開(kāi)設體驗中心，或增加路演等活動(dòng)讓消費者接觸產(chǎn)品，實(shí)體店的運營(yíng)則在此之后。即使在今天的日本，艾詩(shī)緹在實(shí)體店的銷(xiāo)量仍不如網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售。而在跨國化妝品品牌廝殺正酣的中國市場(chǎng)，堅持自我對富士尤為重要。“對于那些巨人一樣的品牌，我們不可能采取同樣的方法來(lái)競爭，我們必須要有我們自己的特點(diǎn)。”橫田孝二說(shuō)。
無(wú)論拓展新市場(chǎng)如何困難，富士仍會(huì )把艾詩(shī)緹作為戰略重鎮。在集團總銷(xiāo)售額2.3兆日元中，化妝品占比不足1%，但它記錄了一家傳統膠卷公司的徹底轉身。
艾詩(shī)緹對富士最直接的意義，在于公眾形象的確立。人們曾對富士綠色膠卷記憶猶新，但隨著(zhù)民用膠卷行業(yè)的沒(méi)落，消費者對富士的印象愈發(fā)模糊。隨著(zhù)更多業(yè)務(wù)轉向B2B，富士在B2C領(lǐng)域失去了面向消費者的觸點(diǎn)。“膠片對消費者來(lái)講是認知度較高的一個(gè)品牌，但隨著(zhù)民用彩色膠卷慢慢淡出以后，我們就用其他一些消費者產(chǎn)品，比如像護膚品、數碼相機來(lái)替代，讓消費者的心目中富士的品牌仍然存在。”富士膠片株式會(huì )社全球副總裁青木良和先生告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
但艾詩(shī)緹于富士更深層的意義，在于它更像富士處在沒(méi)落行業(yè)的盡頭，所望見(jiàn)的路標。只不過(guò)，從膠卷到化妝品的轉變，對很多人來(lái)說(shuō)，是個(gè)謎。
事實(shí)上，兩者同源。令消費者津津樂(lè )道的膠原蛋白，正是影像技術(shù)中著(zhù)重研究的化合物；而延緩皮膚衰老的抗氧化技術(shù)也因能使照片不褪色，而在膠片領(lǐng)域廣泛應用。利用原有的技術(shù)，進(jìn)入有高成長(cháng)潛力的行業(yè)是富士核心的方法論。這和柯達以新技術(shù)滯留在同行業(yè)的轉型思路，全然不同。
不僅局限于化妝品，在集團重點(diǎn)發(fā)展的醫藥領(lǐng)域，富士發(fā)現，傳統藥物在產(chǎn)生療效的同時(shí)，也易對其他臟器產(chǎn)生副作用，而理想的效果似乎是，藥物能夠精準抵達疾病部位。富士想起了FTD(FormulationTargetingDelivery)技術(shù)，在洗印照片時(shí)，能將所需顏色顯示在特定部位—目前，富士已將FTD運用到醫療領(lǐng)域產(chǎn)品。
其實(shí)，富士集團的轉身始于2003年，晚于柯達。但憑借這種以技術(shù)實(shí)現跨行業(yè)轉型的思路，富士已在新的行業(yè)跨度上成功描繪新角色。本質(zhì)上，這種思路在日本廣為流行。三得利公司利用在飲料業(yè)的糖份技術(shù)生產(chǎn)保健食品，味之素公司利用氨基酸技術(shù)進(jìn)行拓展�？傊�，日本公司善于根據自己的技術(shù)特點(diǎn)，以不同消費者為目標，靈活開(kāi)發(fā)各種產(chǎn)品。
但你也不能不承認，之所以能夠如此靈活，某種程度上，正因為日本公司對所持技術(shù)的堅守。堅守之下，才會(huì )產(chǎn)生對技術(shù)深入理解與挖掘的能力。
這一年，古森重隆出任富士集團的CEO，堅決對富士集團進(jìn)行改造。一年后，全球彩色膠卷市場(chǎng)需求量下滑25%，但在這個(gè)挑戰面前，富士沒(méi)有放棄膠片業(yè)務(wù)。高層管理者認為生產(chǎn)攝影膠片是公司的起點(diǎn)，而攝影愛(ài)好者對膠片的需求永不會(huì )消失，富士有必要保護影像文化。因此，富士對傳統影像業(yè)務(wù)展開(kāi)構造改革。比如，整合多余的生產(chǎn)線(xiàn)，精簡(jiǎn)并適當調配冗員�？傊�，是隨著(zhù)市場(chǎng)規�？s小，修正影像業(yè)務(wù)的生產(chǎn)規模。
支持這一革新戰略的，是2000多億日元的實(shí)施資金。4年之后的2007年，富士獲得了創(chuàng )業(yè)以來(lái)最高的收益。但2008年的那場(chǎng)危機給了富士重重一擊。它不得不進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)。
這一次，對于投資方向的選擇，古森便在技術(shù)原則上，加入嚴格的利潤指標—至少要保證10%的利潤率才可進(jìn)入。這確保了將有效技術(shù)運用于高增長(cháng)行業(yè)。
二次創(chuàng )業(yè)不僅降低了盈虧平衡點(diǎn)，更重要的是，富士順利轉型為一家多元化公司。在2009財年富士膠片2.3兆日元的全球銷(xiāo)售總額中，有16%來(lái)自攝影膠卷、彩色照相機、數碼照相機為產(chǎn)品代表的影像領(lǐng)域，41%來(lái)自以醫療、印刷和液晶顯示屏材料為主的信息事業(yè)領(lǐng)域，以文件處理器、復印機、打印機為主的文化處理事業(yè)領(lǐng)域占43%。
由此看來(lái)，能夠在一定基準上，靈活調整轉型策略，也是富士變身的秘訣之一。
從今年開(kāi)始的三年中期計劃中，富士再次根據市場(chǎng)變化，制定兩個(gè)新的方針。一是對高成長(cháng)業(yè)務(wù)保持重點(diǎn)投資，包括艾詩(shī)緹在內的醫療健康領(lǐng)域便在其中。第二，則是對全球市場(chǎng)布局進(jìn)行進(jìn)一步劃分—盡管金磚四國、中東及非洲并列為高速成長(cháng)的新興市場(chǎng)，將成為重要投資地區，但在富士看來(lái)，中國的位置非常獨特。“中國的情況還不同于發(fā)達國家和新興國家，如果規模再大一點(diǎn)，就可以進(jìn)入發(fā)達國家的排名了。而在所謂新興國家的增長(cháng)中，中國的占比超過(guò)了一半以上。”橫田說(shuō)—以富士不按常理出牌的風(fēng)格來(lái)判斷，其中國市場(chǎng)的策略很可能在未來(lái)另辟蹊徑。
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