【CPP114】訊：在方正集團CEO李友看來(lái)，中國企業(yè)全球化往往陷入兩個(gè)誤區：一是傾向資源類(lèi)；二是迷信并購。卻忽視了全球化兩個(gè)關(guān)鍵的真問(wèn)題：錢(qián)和人。



　　作為中國IT業(yè)的一面旗幟，方正長(cháng)期來(lái)留給人們的印象始終是王選老師、激光照排、臺式電腦和連綿不斷的人事震蕩、股權風(fēng)波。這種印象是如此強烈，以至于很少有人會(huì )第一時(shí)間想起：方正本是少有的具備科研基因，依靠技術(shù)起家，并且第一批走向海外市場(chǎng)的中國企業(yè)。

　　自2003年改制以來(lái)，方正已經(jīng)沉默了太久。2010年8月，方正電腦交由宏碁托管，曾經(jīng)激起過(guò)媒體熱議，但很快也復歸平息。很多人為方正放棄電腦業(yè)務(wù)嘆息，卻很少人知道方正IT致力于打造中國綜合實(shí)力最強的IT服務(wù)商，并沖擊中國電子信息產(chǎn)業(yè)第一。

　　最近，方正集團首席執行官李友接受了《中國企業(yè)家》的專(zhuān)訪(fǎng)。

　　《中國企業(yè)家》：您怎樣理解全球化？您認為衡量一個(gè)公司全球化程度的因素是什么？

　　李友：在我看來(lái)，很多中國企業(yè)做全球化都陷入了兩個(gè)誤區：一是傾向于收購石油、礦山等資源性資產(chǎn)。二是迷信并購，很不現實(shí)的認為出去收購一家公司就有可能控制了研發(fā)、人力資源、商業(yè)模式等資源。所以盡管近年來(lái)做境外并購的中國企業(yè)越來(lái)越多，但成功的企業(yè)屈指可數。

　　衡量一個(gè)公司全球化程度的高低，并不是看你在外有多少網(wǎng)點(diǎn)和機構，關(guān)鍵看兩個(gè)方面：首先是錢(qián)的問(wèn)題，看你作為一家中國公司，是否在全世界架起了一個(gè)非常通暢的去尋找股東、募集資金的一個(gè)渠道。

　　其次是人的問(wèn)題，看你是否具備整合人力資源、特別是整合全球研發(fā)團隊的能力。我始終認為，研發(fā)人員的管理是最艱難的，這些科研人才不是僅僅靠錢(qián)就能拴住的。當你同時(shí)在美國、日本、新加坡、臺灣等地都有研發(fā)團隊時(shí)，能把這些不同文化背景的人融合在一起做事，那這家企業(yè)的全球化能力一定很強。

　　中國企業(yè)的海外收購常常失敗，歸根到底都是人力資源的問(wèn)題。不是中國人不行，是確實(shí)我們在人力資源管理方面與跨國公司存在不小的差距。

　　《中國企業(yè)家》：您怎么看方正的全球化，能劃分為幾個(gè)階段？

　　李友：中國市場(chǎng)就是一個(gè)全球市場(chǎng)，把中國的事情做好了，就意味著(zhù)你在全球市場(chǎng)的份額越變越大了。從2003年方正改制，我接任CEO開(kāi)始算起，方正集團一直在練內功，把幾個(gè)產(chǎn)業(yè)方向從內部治理結構方面打通。但在這個(gè)過(guò)程中，方正開(kāi)始試水全球化，出現了一些標志性事件。

　　一是日本方正的崛起，現在已經(jīng)從2003年的200多人發(fā)展到了接近3000人的規模，其中外籍員工超過(guò)1000人，每年的軟件外包收入接近2億美元。更重要的是，很多軟件方正擁有完全原創(chuàng )的自主知識產(chǎn)權，比如在日文印刷軟件市場(chǎng)，我們占據了30%以上的市場(chǎng)份額，跟IBM、NEC等軟件巨頭鼎足而立。我們把日本、臺灣、新加坡等不同文化背景的外籍員工融合在一起，能把他們管理好，并且實(shí)現盈利，我認為這是一個(gè)標志點(diǎn)。