實(shí)際上，傳統的影像行業(yè)早在2001年就已經(jīng)顯示出發(fā)展乏力的跡象。尤其是隨著(zhù)索尼、三星等新玩家的出現，加速了數字技術(shù)的普及，而全球膠卷的需求也出現了下滑，消費市場(chǎng)每年以10%的速度萎縮。

　　而此時(shí)的柯達，內心則是非常矛盾。由于“98協(xié)議”的簽署，柯達在中國范圍內進(jìn)行了大量的投資，巨大的產(chǎn)能和規模還來(lái)不及消化；作為在傳統膠片業(yè)占絕對份額的公司，巨大的決策慣性也很難剎車(chē)。“一腳踩在油門(mén)上，一腳踩在剎車(chē)上”，無(wú)疑是柯達最為形象的寫(xiě)照。

　　事實(shí)上，柯達這樣做也有著(zhù)非常合理的內在邏輯：數字時(shí)代的發(fā)展趨勢勢不可當，柯達也不可能不清楚這一點(diǎn)。而之所以還在當時(shí)重點(diǎn)發(fā)展膠片，是由于數碼產(chǎn)品的替代性很強，價(jià)格也比較昂貴，最重要的是數字技術(shù)研發(fā)投入需要大量的資金，而柯達則想依靠傳統膠片積累下大量的資金，為進(jìn)入數字時(shí)代做準備。

　　但柯達忽視了數字技術(shù)的發(fā)展如果在大規模生產(chǎn)的條件下，可以使得成本和價(jià)格降低。數據顯示，柯達傳統影像部門(mén)的銷(xiāo)售利潤從2000年的143億美元，銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達71%。2004年，柯達虧損1.13億美元，2005年虧損高達7.99億美元。與此同時(shí)，柯達對于數字時(shí)代的發(fā)展，特別是中國信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展的速度出現了判斷偏差，以致于被日系企業(yè)實(shí)現了“彎道超車(chē)”，走在了柯達的前面。

　　某種程度上，柯達犯了人們在預測未來(lái)時(shí)最容易出現的錯誤──對短期過(guò)于樂(lè )觀(guān)，對長(cháng)期過(guò)于保守。其對膠片市場(chǎng)獲得的優(yōu)勢所帶來(lái)的收獲太過(guò)樂(lè )觀(guān)和倚重，同時(shí)也對數碼技術(shù)的發(fā)展和普及速度出現了過(guò)于保守的估計。這一系列錯誤造成了柯達的“數字化危機”。

　　對這段歷史，彭安東坦陳柯達的確曾經(jīng)犯過(guò)錯誤。但他從上任第一天起就在強調“這并不意味著(zhù)柯達錯過(guò)了數字時(shí)代的發(fā)展機遇。”因為柯達在技術(shù)上也并不處于劣勢。早在1975年，柯達就發(fā)明了世界第一臺數碼相機，而且作為市場(chǎng)上唯一的全面數碼影像解決方案提供者，無(wú)論民用還是商用，柯達都有著(zhù)突出的表現。對于數字時(shí)代，彭安東相信柯達并不是后來(lái)者而是領(lǐng)先者，其強大的技術(shù)實(shí)力和技術(shù)儲備，可以支撐其成為數字時(shí)代的大玩家。

　　B2B業(yè)務(wù)的新驅動(dòng)力

　　顯然，柯達要想在數字時(shí)代大有作為，必須要創(chuàng )造出與傳統影像時(shí)代不同的商業(yè)模式。彭安東對此也有著(zhù)非常清晰的認識，“柯達必須找到一個(gè)完全不同的模式、新的技術(shù)、新的產(chǎn)品線(xiàn)、新的解決方案來(lái)服務(wù)于客戶(hù)。”

　　具體來(lái)說(shuō)，柯達是通過(guò)3個(gè)階段來(lái)實(shí)現其變革的思路的。第一階段，2003年9月到2005年6月的兩年間，通過(guò)全球并購成立圖文影像集團�？逻_先后斥資25億美元收購了5家公司，組成柯達圖文影像集團(Graphic Communication Group)，以此達到為客戶(hù)提供從智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數碼和膠印輸出服務(wù)。第二階段，專(zhuān)注數碼印刷，出售醫療影像業(yè)務(wù)。為了把精力集中在民用和專(zhuān)業(yè)影像以及圖文影像業(yè)務(wù)中顯著(zhù)的數碼增長(cháng)機會(huì )上面，柯達最終以25.5億美元的價(jià)格將醫療影像業(yè)務(wù)出售給加拿大一家投資公司，并將這筆資金投入到數碼印刷的研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展中。根據新業(yè)務(wù)發(fā)展需要重新布局生產(chǎn)線(xiàn)，柯達所做的最后一步就是完成生產(chǎn)線(xiàn)的重新布局，同時(shí)控制生產(chǎn)成本，實(shí)行精細化生產(chǎn)。先將板材藥水生產(chǎn)和噴墨頭維修服務(wù)轉移到無(wú)錫工廠(chǎng)，接著(zhù)將上海工廠(chǎng)轉產(chǎn)高端的計算機直接制版和印刷設備，并在2006年底在廈門(mén)投資9600萬(wàn)美元，成立全球最大、最先進(jìn)的CTP板材生產(chǎn)廠(chǎng)。

　　從以上可以看出，這三個(gè)階段是相輔相成的。通過(guò)第一個(gè)階段的并購成立新的公司，標志著(zhù)柯達對產(chǎn)品以及下一步業(yè)務(wù)的重新定位，這樣就順其自然地有了“砍掉”醫療影像服務(wù)的第二個(gè)階段，意味著(zhù)對業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行了嚴格的限定。在前兩者的基礎上，柯達開(kāi)始在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)3個(gè)方面進(jìn)行全球生產(chǎn)線(xiàn)的重新布局。

　　現在柯達的業(yè)務(wù)體系囊括了消費市場(chǎng)和商用市場(chǎng)，改變了過(guò)去靠消費市場(chǎng)來(lái)拉動(dòng)的局面�？逻_也由原來(lái)的B2C為重點(diǎn)發(fā)展，改變?yōu)锽2B為重點(diǎn)發(fā)展，B2C為補充發(fā)展。“靠?jì)蓷l腿走路，步伐會(huì )更快更穩”，彭安東如此解釋柯達的變革。

　　在B2B領(lǐng)域，柯達斥資25億美元收購了印刷行業(yè)全球5大領(lǐng)先廠(chǎng)商：萬(wàn)�。╒ersamark）、海德堡（NexPress）、保麗光（KPG）、克里奧（Creo）、安凱（Encad）。通過(guò)整合和布局，柯達圖文影像集團業(yè)務(wù)已經(jīng)蔚然成型。這是一個(gè)具備規模、核心技術(shù)和產(chǎn)品及服務(wù)的最佳組合，涵蓋了智能商務(wù)掃描、印前和工作流程到高品質(zhì)的數碼和膠印輸出，是業(yè)內極具突破性的解決方案。再者，隨著(zhù)對畫(huà)質(zhì)要求的日益提高，商業(yè)印刷轉向數碼方向發(fā)展，并與民用沖印逐步相通已經(jīng)成為趨勢。在這一方面，柯達完全擁有了與惠普、愛(ài)普生等商業(yè)印刷大鱷抗衡的優(yōu)勢和底氣。


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