【CPP114】訊：京東商城是全民公敵嗎

　　月銷(xiāo)售額1億元，4年融資1.8億美元——京東陷入了一個(gè)讓人琢磨不透的怪圈，它讓伙伴敬畏而疏離，讓對手恐懼而憤怒

　　京東似乎陷入了一個(gè)怪圈。

　　在微博上搜索“劉強東”，只有兩個(gè)結果，一是京東商城董事局主席兼CEO劉強東，還有一個(gè)叫“狗日的劉強東和京東”。在各大論壇，網(wǎng)友對京東的聲討層出不窮，“狗日的劉強東和京東”就是一個(gè)極端的例子。

　　在一片罵聲中，京東商城的注冊用戶(hù)從最初的36人演變?yōu)?009年的800萬(wàn);年銷(xiāo)售額也從1000萬(wàn)元迅速增長(cháng)到40億元。在剛結束的京東12周年店慶活動(dòng)中，僅6月18日當天，京東商城就在13個(gè)小時(shí)內接到15萬(wàn)個(gè)訂單，銷(xiāo)售了30萬(wàn)件商品，創(chuàng )造了超過(guò)1億元的日銷(xiāo)售額。與去年同期相比，這些數字的增長(cháng)均超過(guò)200%。

　　在這樣大的銷(xiāo)售額和增長(cháng)速度下，京東卻是個(gè)不賺錢(qián)的企業(yè)。知情人士透露，“京東的真正毛利率僅有4%，最高不會(huì )超過(guò)7%。”

　　一輪又一輪的融資，或許能泄露一些信息——2007年，京東商城獲得了來(lái)自今日資本千萬(wàn)美元的融資;2008年底，今日資本、雄牛資本以及亞洲著(zhù)名投資銀行家梁伯韜的私人公司聯(lián)合向京東商城注資2100萬(wàn)美元;2010年初，京東商城又獲得老虎環(huán)球基金領(lǐng)投的總金額超過(guò)1.5億美元的第三輪融資。

　　“4年1.8億美元，對一個(gè)日流水在千萬(wàn)級的零售企業(yè)，每天光是利息就很可觀(guān)了，如果賺錢(qián)，又怎么會(huì )需要這么多的投資呢?”一位業(yè)內人士指出。

　　低價(jià)秘密：賠本賺吆喝

　　“讓伙伴敬畏又疏離，讓對手恐懼又憤怒。”業(yè)內人士稱(chēng)，京東的發(fā)展方式既野蠻又不守規矩，“不僅破壞了行業(yè)規則的底線(xiàn)，同時(shí)也是一種‘自殘’。”

　　2008年底，明基一款MP512(網(wǎng)購最低價(jià) 2699元)投影儀的市場(chǎng)報價(jià)是3999元，在傳統渠道銷(xiāo)售的限價(jià)不低于3600元，而京東一推出就打出了3099元的價(jià)格。

　　“低價(jià)”，是很多消費者對京東的印象。以筆記本為例，其價(jià)格普遍比市場(chǎng)低500～1000元，某些特價(jià)款甚至低2000多元。而位列6月銷(xiāo)售第一的佳能EOS 500D(網(wǎng)購最低價(jià) 3900元)套機，京東僅售4599元，比市場(chǎng)價(jià)低1500元。

　　劉強東在1998年到中關(guān)村代理銷(xiāo)售光磁產(chǎn)品，對消費電子產(chǎn)品的利潤空間了如指掌。2001年，幫助劉強東獲取了第一桶金的刻錄機市場(chǎng)遇到瓶頸，擺在劉強東面前只有兩條路：做分銷(xiāo)，或做零售。

　　當時(shí)，劉強東迷上了逛國美。國美的連鎖模式區別于傳統的“商場(chǎng)+專(zhuān)賣(mài)店”模式，受此啟發(fā)，劉強東認定，IT產(chǎn)品的連鎖店是未來(lái)的方向。“我們要建立一個(gè)標準化的體系，規�；�地賣(mài)產(chǎn)品，控制好庫存、供應鏈，然后在全國復制。”

　　在模仿國美的幾年里，劉強東總結出，只要能提升效率，壓低成本，新的商業(yè)模式就會(huì )顛覆舊模式——百貨商場(chǎng)的毛利要維持在50%，而沃爾瑪只要15%就能賺錢(qián)。因此2004年，劉強東毫不猶豫地讓京東放棄了當時(shí)利潤主體的線(xiàn)下模式，改為線(xiàn)上銷(xiāo)售。“網(wǎng)上零售沒(méi)有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷(xiāo)售人員。”相對于國美11%～12%的費用率，京東的費用率僅是個(gè)位數，而且，京東的庫存周轉期為12天，只有國美的1/5。

　　劉強東還認為，京東不是依賴(lài)核心技術(shù)為生的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的忠誠度又很低，因此必須把規模放在第一位。所以，京東甘于賠本賺吆喝。

　　記者還發(fā)現，成本和效率并不是京東低價(jià)的唯一原因。“有時(shí)廠(chǎng)商送來(lái)的報價(jià)單上，成本價(jià)比京東的銷(xiāo)售價(jià)格還高。”從事B2C業(yè)務(wù)的黃先生說(shuō)，很多時(shí)候，廠(chǎng)商的銷(xiāo)售人員會(huì )直接讓把水貨和行貨混著(zhù)賣(mài)。“水貨、行貨、翻新貨一起賣(mài)，是圈內公開(kāi)的秘密。”

　　在任何時(shí)候，用任何辦法，“京東永遠堅持低價(jià)”。但劉強東也認識到，價(jià)格戰的空間會(huì )變得很小。因此他才提出，從2010年起京東的經(jīng)營(yíng)戰略將是“以?xún)r(jià)格戰為核心，增加服務(wù)戰和產(chǎn)品戰”。

　　上市“真相”：綁架投資人?

　　6月28日，深圳高特佳投資執行合伙人蔡瑋在微博中寫(xiě)道：“劉強東近日刪除了在微博上的全部發(fā)言，隨著(zhù)京東不斷擴張，劉強東本人變得越來(lái)越謹慎低調。這個(gè)‘輕公司’掌門(mén)人或許在承受沉重壓力。”

　　劉強東的壓力來(lái)源，很大程度上是京東的上市問(wèn)題。

　　2007年6月，當京東商城的日交易量達到3000筆時(shí)，劉強東就意識到第三方物流將會(huì )限制京東的發(fā)展——普通規模的物流企業(yè)很難滿(mǎn)足京東的訂單量;如果改用UPS等一線(xiàn)物流企業(yè)，收費標準偏高將導致失去用戶(hù);另外，京東主營(yíng)的3C(家電、電腦、通訊)產(chǎn)品單筆訂單價(jià)格較高，第三方物流配送途中的破損率、丟失率難以把握。

　　2007年8月，京東開(kāi)始在北京、上海、廣州三地建立自己的配送隊伍。2009年初，京東第二輪融資的2100萬(wàn)美元中有70%用于成立控股物流子公司，購買(mǎi)新的倉儲設備，配備手持RF掃描器，建設自有的配送隊伍。

　　目前，京東在北京通州已建成華北物流中心的3個(gè)倉庫，總占地面積3萬(wàn)平方米。每天有超過(guò)600家供貨商向這座倉庫送貨。京東還在北京市的主要商業(yè)區設置了8個(gè)自提中心和10多個(gè)配送中心。此外，京東還計劃投入7億元，用于在上海嘉定建設占地15萬(wàn)平方米，相當于8個(gè)“鳥(niǎo)巢”大的“亞洲一號”倉庫。在配送環(huán)節，京東先后提出了“211限時(shí)達”和“售后100分”服務(wù)。

　　保守估計，京東僅僅在倉儲環(huán)節，就投入了超過(guò)10億元人民幣。再加上京東近5000名員工的人力成本，20多億元的投資也就是恰好能夠維持京東的正常運轉。

　　“從這個(gè)角度說(shuō)，京東綁架了投資人。”業(yè)內資深人士表示，零售企業(yè)每天需要大量的資金來(lái)維持正常的運轉，一旦投資人停止向京東“輸血”，京東很可能就因資金鏈斷裂而死，這意味著(zhù)已經(jīng)投入的資金也打了水漂。“投資人為了尋找安全的退出機制，上市似乎是惟一的出路，他們要拉更多的人給京東買(mǎi)單。”

　　貨源博弈：拉供應商下水

　　劉強東自己說(shuō)，三年來(lái)他只做了一件事，就是打通與產(chǎn)品供應商的關(guān)系，但至今也不敢說(shuō)徹底的成功。

　　早在2008年，明基針對MP512(網(wǎng)購最低價(jià) 2699元)投影儀的低價(jià)對京東采取了強硬手段，不僅對外聲明稱(chēng)“不保證個(gè)別企業(yè)以非正常低價(jià)銷(xiāo)售的投影儀為原廠(chǎng)正品，不保證核心零件為原廠(chǎng)生產(chǎn)，不保證質(zhì)保服務(wù)”，同時(shí)向京東斷貨。

　　而京東則采取了更強勢的回應——從其他渠道串貨，甚至派員工從線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)購買(mǎi)后，以更低的價(jià)格出售。該投影儀在京東的價(jià)格迅速從3099被下調至2999元，然后又跌到2873元。

　　“對二、三線(xiàn)品牌，京東的這種手法很奏效。當然，也有些時(shí)候廠(chǎng)商和渠道商緊密團結，任何渠道向京東串貨都會(huì )被斷貨。”一位業(yè)內人士表示，但只有個(gè)別一線(xiàn)品牌，才有這樣的魄力和實(shí)力。

　　“早期廠(chǎng)商封殺京東是出于維護傳統渠道利益，但對非一線(xiàn)的品牌而言，京東的覆蓋面更廣，走量也更　大。”電腦商城網(wǎng)COO張建表示。億邦動(dòng)力網(wǎng)總編輯賈鵬雷也表示，對于較小的品牌而言，只要發(fā)展京東一家渠道，就能獲得巨大的銷(xiāo)售量，所投入的渠道費用也比大規模鋪設傳統渠道要少得多。

　　當然，如果讓京東成為惟一渠道，“它具備的議價(jià)能力和條件就大大增強了。”賈鵬雷指出，這可能導　　　　　　　　　致兩種情況：一是京東提高毛利率，企業(yè)和京東共同壟斷市場(chǎng);另一種情況是企業(yè)必須配合京東的低價(jià)策略，這也就意味著(zhù)廠(chǎng)商的利潤變薄。從目前的情況來(lái)看，第二種情況出現的概率顯然要遠遠大于第一種。

　　“打壓不如招安。”很多和京東“打過(guò)仗”的企業(yè)總結出了這樣的黃金守則。

　　最常見(jiàn)的做法就是產(chǎn)品差異化策略。有廠(chǎng)商專(zhuān)門(mén)開(kāi)辟幾條生產(chǎn)線(xiàn)，某些產(chǎn)品只供京東，讓線(xiàn)上線(xiàn)下沒(méi)有對比;有些廠(chǎng)商選擇部分產(chǎn)品進(jìn)入京東;還有廠(chǎng)商只是對產(chǎn)品外觀(guān)或某細節作出調整，甚至完全一樣的產(chǎn)品使用不同的產(chǎn)品編號，來(lái)保護傳統渠道的利益。

　　而海爾、美的等國內知名的家電品牌，已經(jīng)開(kāi)始建立自己的網(wǎng)上專(zhuān)營(yíng)店，有計劃地逐漸縮減在第三方電子商務(wù)網(wǎng)站的出貨量。

　　“在同樣完成銷(xiāo)售任務(wù)的情況下，如果B2C網(wǎng)站走量過(guò)大，廠(chǎng)商幾乎無(wú)利可圖，而且市場(chǎng)上現有的價(jià)格和渠道會(huì )混亂。而廠(chǎng)商對自建的網(wǎng)上專(zhuān)營(yíng)店價(jià)格擁有絕對的控制力，能夠保證利潤。”業(yè)內人士告訴記者，“對于一線(xiàn)品牌，特別是像聯(lián)想這樣渠道網(wǎng)絡(luò )體系做得比較好的企業(yè)而言，京東的壓價(jià)手段效果就會(huì )小很多，而廠(chǎng)商為了維護更多渠道的利益，也會(huì )拼死封殺京東，這也是京東產(chǎn)品多為二三線(xiàn)品牌的原因。”

　　與此同時(shí)，眾廠(chǎng)商對京東更為不滿(mǎn)的，還有一套結款時(shí)的“潛規則”。

　　曾經(jīng)一個(gè)手機廠(chǎng)商因新型號即將上市而急于清理大量庫存，一部手機按1000元甩貨，以京東的低價(jià)策略，也許會(huì )按一部手機900元的價(jià)格大力促銷(xiāo)。而在與廠(chǎng)商結款時(shí)，京東就會(huì )提出，這每部手機虧損的100元應當算作市場(chǎng)推廣費用，要從貨款中扣除。

　　一旦供應商提出異議，今后該品牌的產(chǎn)品很可能遭到京東封殺;又或者，京東只與廠(chǎng)商結清已銷(xiāo)售出的貨款，并告訴廠(chǎng)商：剩余的貨賣(mài)不動(dòng)了。為了日后合作考慮，廠(chǎng)商往往是敢怒不敢言。業(yè)內人士表示，雖然不少B2C網(wǎng)站和線(xiàn)下渠道都或多或少地用過(guò)這種“耍流氓”式的手段，但“京東攤子最大，而且它從不遵守廠(chǎng)商提出的限價(jià)規則，所以最讓廠(chǎng)商難受，惹不起也躲不起”。

　　此外，京東還開(kāi)始像傳統零售企業(yè)一樣，對銷(xiāo)售的品牌收取“入場(chǎng)費”，而且金額不低。據稱(chēng)，某相機品牌為旗下一款產(chǎn)品能夠在京東銷(xiāo)售，僅“贊助費”就花了200萬(wàn)。

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