【CPP114】訊：“目前最困難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，即將迎來(lái)曙光”。湖南泰格林紙集團責任公司董事長(cháng)吳佳林如釋重負。過(guò)去的一年多中，他沒(méi)有休息過(guò)一天。

　　泰格林紙，這家造紙行業(yè)赫赫有名的大型國有企業(yè)，在過(guò)去的一年中經(jīng)歷了生死考驗。2007年底離任的前董事長(cháng)王祥，在一年后的離任審計中被發(fā)現了財務(wù)造假、虛報利潤等問(wèn)題，王祥隨后被“雙規”，企業(yè)一下子陷入信譽(yù)和財務(wù)危機，金融危機雪上加霜，部分銀行只收不貸，泰格林紙直面生存問(wèn)題。

　　對王祥的離任審計結束兩個(gè)月后，財政部進(jìn)駐泰格林紙進(jìn)行稽查，再次將財務(wù)弄虛作假的問(wèn)題擺到臺面上。2009年2月，王祥被“雙規”，后被判刑。

　　金融危機對泰格林紙的打擊亦是空前的。在市場(chǎng)最嚴峻的時(shí)候，泰格庫存達到15萬(wàn)噸，沉淀資金16億多元，企業(yè)現金流幾乎枯竭。加上債臺高筑，銀行經(jīng)常打電話(huà)來(lái)警告，公司面臨著(zhù)嚴峻的生存危機。

　　“公司發(fā)展的同時(shí)，忽視了一個(gè)原因，融資基本都是銀行貸款，企業(yè)背上了很大的包袱，公司被銀行利息壓得喘不過(guò)氣來(lái)。”一位中層管理人員說(shuō)。到了后期，泰格林紙開(kāi)始陷入通過(guò)不斷上項目來(lái)緩解資金鏈緊張的惡性循環(huán)。

　　2007年，吳佳林接任王祥擔任泰格林紙董事長(cháng)，讓他走到了泰格林紙的最前臺。吳佳林上任以后，沒(méi)有繼續王祥擴張的道路，而是果斷停掉了一批已經(jīng)立項、甚至開(kāi)工的項目。吳從1984年起就在當時(shí)的全國八大造紙廠(chǎng)之一的沅江造紙廠(chǎng)擔任第一副廠(chǎng)長(cháng)、黨委副書(shū)記。熟悉他的人說(shuō)，吳“低調、不張揚、不張狂”。

　　在做“減法”的同時(shí)，泰格也做了“加法”。投資48億元在懷化建成40萬(wàn)噸的現代化制漿項目。16個(gè)月內在岳陽(yáng)紙業(yè)（600963）股份公司新建投資30億元的項目，使泰格林紙從中國造紙第九名前進(jìn)到第四名。

　　王祥“主政”后期，泰格林紙集團管理粗放混亂，機構龐大，官“滿(mǎn)”為患，高管人員“待遇”非常高，提拔了30多個(gè)總裁助理級的管理人員，年薪30萬(wàn)-40萬(wàn)元，而且每人配備高級汽車(chē)，成立了20多個(gè)子公司。這些管理人員，職責不明，人浮于事，效率低下，尤其是管理費用超高，各項費用支出超高，嚴重脫離公司可承受的能力，公司實(shí)際上成了個(gè)空殼。

　　吳佳林上任之后開(kāi)始糾錯、糾偏，改革創(chuàng )新。將集團十多個(gè)部室精簡(jiǎn)為五部一室，將10％的部室人員分流到生產(chǎn)一線(xiàn)。先后撤銷(xiāo)了北京辦事處等一批公司，取消原任命的30多副總裁、總裁助理級職務(wù)，只保留了兩個(gè)總裁助理。以前，公司有280多臺車(chē)輛，每年的直接費用是3000多萬(wàn)元，泰格林紙進(jìn)行了徹底的車(chē)改，公司領(lǐng)導帶頭購買(mǎi)私家車(chē)，帶頭車(chē)改，解決了公車(chē)私用的問(wèn)題。公務(wù)車(chē)輛由車(chē)改前的288臺，減少到目前的76臺，直接費用從以前的3000萬(wàn)元下降到900萬(wàn)元左右。

　　此外，公司領(lǐng)導班子帶頭大幅減薪，高管薪酬減少50％左右，嚴格控制各項業(yè)務(wù)費用支出。2008年，費用同比上年下降了46％，2009年又比上年下降14％。整個(gè)集團的管理費用和財務(wù)費用下降60-70％。

　　泰格林紙一系列危機暴發(fā)后，湖南省委、省政府高度重視。尤其是在去年投資信心嚴重不足的時(shí)候，湖南省政府專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì )研究，決定采取措施支持泰格林紙發(fā)展，這一信號給企業(yè)打了強心針。

　　記者了解到，“陣痛”之后，泰格林紙調整了其發(fā)展戰略，不再盲目鋪攤子、上項目，考慮到原料的有限性，要控制產(chǎn)能，控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游，把林業(yè)資源做大，把廢舊紙回收的產(chǎn)業(yè)做起來(lái)，力爭做成中國的“廢紙大王”。


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