【我要印】訊：明確的目標管理是防治“大企業(yè)病”的最好方法

　　1998年4月，愛(ài)普生（中國）有限公司成立的時(shí)候，并未設立分支機構。隨著(zhù)事業(yè)的不斷發(fā)展，愛(ài)普生后來(lái)擴大到廣州、上海、成都等十幾個(gè)分支機構。

　　管理的難度隨著(zhù)分支機構的逐漸增多而增加，員工人數大大超過(guò)從前，很難保證每一個(gè)員工都有工作自覺(jué)性和主動(dòng)性。這個(gè)時(shí)候，愛(ài)普生認為最重要的就是設立明確的目標管理制度。

　　在愛(ài)普生，一個(gè)明確的管理目標一旦確定，那么每一個(gè)目標就不只是明確到團隊，更重要的是落實(shí)到個(gè)人。任何一個(gè)分支機構都有明確的目標管理，產(chǎn)品銷(xiāo)售有目標、售后服務(wù)有目標，一切工作都有章可循。

　　雖然有很多項目需要管理，但通過(guò)設立目標，進(jìn)而對這些目標進(jìn)行嚴格地執行和實(shí)施，為公司的快速成長(cháng)奠定了基礎。實(shí)踐經(jīng)驗證明，明確的目標管理是防治“大企業(yè)病”的最好方法。

　　輪崗制讓員工和公司更加成熟

　　對員工實(shí)行輪崗制，這是愛(ài)普生（中國）有限公司在管理上的第二個(gè)秘訣。

　　一個(gè)人在一個(gè)崗位上工作幾年后再調到其他工作崗位上工作，換一個(gè)角度看問(wèn)題就會(huì )有新的認識和收獲，而且對公司內部員工的工作分析能力、溝通能力是一個(gè)很好的鍛煉。愛(ài)普生要求在北京本部的工作人員要有第一線(xiàn)的經(jīng)驗，本部市場(chǎng)人員要到外地辦事處去工作一段時(shí)間，然后再回來(lái)工作，這樣才能更好地為當地辦事處服務(wù)。通用市場(chǎng)開(kāi)拓科經(jīng)理張峰剛進(jìn)公司時(shí)是做公關(guān)工作的，后來(lái)被派到武漢工作，用了一年半的時(shí)間，把武漢辦事處從無(wú)到有建設成一個(gè)優(yōu)秀的辦事處；回公司本部以后做噴墨打印機的產(chǎn)品經(jīng)理；干了一段時(shí)間后又做公關(guān)經(jīng)理。經(jīng)過(guò)多次輪崗，可以說(shuō)現在張鋒對公司的所有工作都比較清楚了，不僅自己的工作效率提高了，也提高了和其他部門(mén)合作的能力。

　　通過(guò)授權突破管理瓶頸

　　有管理者認為，一個(gè)管理者最多能直接管理200名員工；如果超過(guò)這個(gè)界限就要采取其他的管理方式。近年來(lái)，隨著(zhù)愛(ài)普生的快速發(fā)展和員工人數的增多，辦事處也越設越多。愛(ài)普生員工人數早已經(jīng)遠遠超過(guò)200人，但它們在管理上并沒(méi)有覺(jué)得這是個(gè)瓶頸問(wèn)題。

　　解決問(wèn)題的秘密在哪里？關(guān)鍵是愛(ài)普生從上到下進(jìn)行了充分地授權，而且中層管理者也越來(lái)越成熟，因而管理起來(lái)并沒(méi)有多大困難。

　　愛(ài)普生（中國）有限公司的一個(gè)主要做法就是培養合格的中層管理人員，如果說(shuō)10個(gè)人中需要一名管理者，而公司已經(jīng)培養出了20名管理者，自然就會(huì )管理得井井有條。

 
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