【我要印】訊：“做B2C很辛苦。”紅孩子CEO楊濤在電話(huà)中如是說(shuō)。在他說(shuō)這句話(huà)的同時(shí)，中國還有相當數量的B2C網(wǎng)站至今尚未盈利。與他同樣深有感觸的另一家B2C網(wǎng)店主管稱(chēng)，公司為了嚴格控制成本，每領(lǐng)一根筆芯都要拿著(zhù)用完的那根去行政部填表。

　　上世紀90年代中，電子商務(wù)在中國萌芽，短短幾年，卓越、當當不再獨領(lǐng)風(fēng)騷，京東、麥考林、紅孩子等B2C網(wǎng)站遍地開(kāi)花。

　　艾瑞咨詢(xún)的數據顯示，2008年，中國網(wǎng)絡(luò )購物交易規模突破1300億元，同比增速超過(guò)130%，預計2009年將達到2300億元。一切看上去很美，但真實(shí)情況是：不少B2C常年在虧損和微利水平線(xiàn)上徘徊。

　　“資本游戲”

　　“B2C是一個(gè)資本游戲，必須得有大量的錢(qián)去不斷擴張，擴張的結果是創(chuàng )始人的股份不斷被稀釋。”正因如此，五季咨詢(xún)創(chuàng )始人洪波認識的一些B2C網(wǎng)站創(chuàng )始人覺(jué)得沒(méi)法再干了，他們看不到盡頭。

　　沒(méi)有人否認B2C的行業(yè)本質(zhì)是零售業(yè)。這就決定了它是競爭激烈的資本密集行業(yè)，必須不斷有資本砸進(jìn)去才能產(chǎn)生規模效應。但隨著(zhù)資本的侵蝕，B2C店商的創(chuàng )始人常常被邊緣化，在連續三四輪融資之后，股份就跟打工仔別無(wú)二致。他們失去對自己事業(yè)的掌控，淪為職業(yè)經(jīng)理人，這在他們看來(lái)是一件很悲哀的事。

　　在洪波眼中，B2C復制門(mén)檻低，主要就是資金，只要花錢(qián)，都可以做到跟前輩一樣的規模——但做得再大，要倒掉卻輕而易舉。

　　此外，投資人要求的是無(wú)止境的增長(cháng)，這種增長(cháng)壓迫B2C創(chuàng )始人不得不去經(jīng)營(yíng)自己不熟悉的商品。據母嬰類(lèi)網(wǎng)站紅孩子CEO楊濤介紹，該公司去年上半年已完成轉型，母嬰類(lèi)產(chǎn)品占50%以下，已經(jīng)從做母嬰類(lèi)的公司轉變成綜合類(lèi)公司。

　　京東商城也屬于這種情況，現在該公司網(wǎng)站上看到的不僅是IT、家用電器產(chǎn)品，還有日用百貨。洪波和邢孔育都表現出了對京東商城快速增長(cháng)的擔憂(yōu)——其內部管控是否能夠支撐這樣高增長(cháng)帶來(lái)的問(wèn)題，其資金鏈是否能承受高運轉的壓力？

　　拓展百貨目前也是當當網(wǎng)的發(fā)展重點(diǎn)之一。到今年年底，當當計劃把百貨類(lèi)的占比從現在的15%上升至20%。

　　“數碼產(chǎn)品品牌集中，標準化程度高，適合采購自營(yíng)。而服裝服飾品牌眾多，過(guò)季后很難再銷(xiāo)售出去，我們選擇與品牌商合作、招商入駐的方式，其實(shí)這是地面店的傳統做法。”陳騰華說(shuō)。

　　苦哈哈的行當

　　人們很難想象，看似紅紅火火的B2C網(wǎng)店們在利潤率低下的同時(shí)隱性成本有多么高昂。

　　不同類(lèi)型B2C網(wǎng)店各有各難念的經(jīng)——B2C盈利與重復購買(mǎi)率密切相關(guān)，但重復購買(mǎi)率高的可能單筆價(jià)格太低，單筆訂單略具利潤規模的重復購買(mǎi)率又不高。

　　據一位知情者稱(chēng)，目前大多數網(wǎng)店開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)的成本是維護老客戶(hù)的6到9倍，例如服裝網(wǎng)店平均開(kāi)發(fā)一個(gè)新客戶(hù)的平均成本是60元，重復購買(mǎi)率為40%。圖書(shū)網(wǎng)店的重復購買(mǎi)率為70%，但單均金額低，數碼產(chǎn)品的毛利率最低。

　　派代網(wǎng)創(chuàng )始人邢孔育研究了很多電子商務(wù)公司，他發(fā)現現在B2C網(wǎng)店的平均下單率(訂單轉換率)只有不到1%，上海1號店的下單率是他所知的網(wǎng)店中最高的3%。

　　世紀電器網(wǎng)上一張四五千元的電器訂單，凈利率為1%，有四五十塊錢(qián)利潤。而在圖書(shū)網(wǎng)站上，一張訂單的總銷(xiāo)售額有時(shí)也不過(guò)幾十到幾百元，利潤有時(shí)僅僅為幾塊錢(qián)。那些既做3C又做日用產(chǎn)品網(wǎng)店的訂單均值就更低，導致了利潤凈值低。

　　很多B2C網(wǎng)店因此開(kāi)始嚴格控制市場(chǎng)推廣費用，世紀電器網(wǎng)的王治權讓自己把公司的市場(chǎng)推廣費用控制在1.2%到1.5%。當當網(wǎng)副總裁陳騰華稱(chēng)，當當網(wǎng)的市場(chǎng)推廣費曾經(jīng)高達3%到5%。

　　一位知情者稱(chēng)，目前B2C這個(gè)行業(yè)的平臺開(kāi)發(fā)成本不下30%，物流成本都在10%以上。

　　而且還有一個(gè)重大問(wèn)題——退單。

　　退單對于書(shū)籍音像的損害不是那么大，但對大件商品就不那么簡(jiǎn)單。王治權告訴本報，退換貨是對B2C利潤最具殺傷力的，不僅直接損失了利潤，還要搭運費、包裝費。

　　此外，外部環(huán)境也并沒(méi)有對這種新生的渠道給予特別“關(guān)愛(ài)”——楊濤抱怨道，由于B2C的企業(yè)比傳統賣(mài)場(chǎng)要小，在廠(chǎng)商的支持方面也會(huì )不及傳統賣(mài)場(chǎng)，如促銷(xiāo)投入等等。

　　B2C電子商務(wù)的生意難度比人們想象中的大很多，甚至大到足以讓投資人不得不把投資興趣從B2C上移開(kāi)，轉而關(guān)注企業(yè)間的B2B生意——那些垂直型的B2B網(wǎng)站更容易收費，而且是按大宗交易額的比例提取傭金。

　　同質(zhì)化下的價(jià)格戰

　　從產(chǎn)品上看，被B2C選中的產(chǎn)品所在行業(yè)的基本特征是標準化的產(chǎn)品，不論大小，這些產(chǎn)品在市場(chǎng)上的價(jià)格本身就很透明，利潤率不高——標準化在帶給消費者方便選購的同時(shí)也帶來(lái)了同質(zhì)化弊端，沒(méi)有差異的產(chǎn)品就只能憑價(jià)格吸引顧客。

　　在美國賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)的新蛋網(wǎng)，在中國卻尚未盈利。中國市場(chǎng)的特例讓新蛋網(wǎng)(中國)市場(chǎng)部副總裁胡興民傷腦筋，“中國消費者主要追求價(jià)格訴求，這對行業(yè)有很大殺傷力。”

　　“價(jià)格戰與中國網(wǎng)絡(luò )消費者習慣有關(guān)，淘寶從一開(kāi)始就確立了免費的模式，自此消費者去網(wǎng)上買(mǎi)東西，對價(jià)格非常敏感，導致在電子商務(wù)里價(jià)格成了一個(gè)最為主導的因素，各家惡性殺價(jià)。”易凱資本CEO王冉說(shuō)。

　　邢孔育認為，中國消費者往往只關(guān)注價(jià)格，而忽視其背后的服務(wù)。在他看來(lái)，中國網(wǎng)絡(luò )用戶(hù)形成理性消費觀(guān)還需要時(shí)間。

　　也許正是出于對做B2C平臺的畏懼，卓越網(wǎng)創(chuàng )始人陳年和王樹(shù)彤在把網(wǎng)站賣(mài)給亞馬遜后，都沒(méi)有再選擇做B2C垂直賣(mài)場(chǎng)。

　　但一個(gè)令人感到絕望的觀(guān)點(diǎn)是，走品牌路線(xiàn)并不被認為能夠挽救B2C——洪波認為，將來(lái)所有時(shí)尚的服裝品牌可能都會(huì )做在線(xiàn)電子商務(wù)，例如現在和淘寶在合作的日本的優(yōu)衣庫，在線(xiàn)商務(wù)部分已經(jīng)遠遠超過(guò)線(xiàn)下。如果不能獲得溢價(jià)而是走低端價(jià)格戰路線(xiàn)，品牌B2C可能依然會(huì )敗在網(wǎng)民的鼠標之下。

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