【我要印】訊： 2009年7月28日，中國計算機報社常務(wù)副社長(cháng)兼總編輯劉保華采訪(fǎng)了此次“昆山杯”首屆中國筆記本電腦設計大賽的評委邱豐順。曾經(jīng)的知名華人設計師邱豐順，如今走上了創(chuàng )業(yè)管理之路；曾經(jīng)的摩托羅拉亞洲區設計總監，如今創(chuàng )辦了北京藝有道工業(yè)設計有限公司。 
     
       “國外很多設計總監想著(zhù)退休，而我總想把這些難得的國際化經(jīng)驗傳授給他人。”現在的他還是工業(yè)設計領(lǐng)域的從教者，清華大學(xué)、廣州美術(shù)學(xué)院、中央美術(shù)學(xué)院的客座導師。 
     
        經(jīng)過(guò)十幾年設計領(lǐng)域的歷練，邱豐順熟悉國際國內設計環(huán)境的差異，也親歷了中國企業(yè)在設計道路上的陣痛。在他眼里，中國企業(yè)雖然已經(jīng)開(kāi)始重視設計，但是最缺乏的就是設計文化的底蘊。 
     

       設計文化？在常人眼里，設計和靈感同義，本已不好掌控。如今又被抬高到文化層面的高度，難道設計真是一種很玄的東西？

  “一個(gè)成功設計的產(chǎn)品需要符合三個(gè)要素。第一，就是要有眼緣，第一眼的感覺(jué)要好。第二，考慮它的功能性，這個(gè)產(chǎn)品好不好用。例如，蘋(píng)果打敗索尼，很大程度上在于蘋(píng)果的產(chǎn)品簡(jiǎn)單好用。第三產(chǎn)品是不是有創(chuàng )意，是否有獨到之處。符合這三個(gè)要素的產(chǎn)品才能稱(chēng)得上是好的產(chǎn)品。”
　　——邱豐順
 

工業(yè)設計大師都消失了？

劉保華：以前，成功的設計更多強調的是設計大師個(gè)人的色彩，但是現在的產(chǎn)品設計，比如很多成功的筆記本電腦設計產(chǎn)品很難再印下個(gè)人的烙印，取而代之的往往是一個(gè)設計團隊甚至設計品牌。仿佛一夜之間，頂級設計大師們都消失了？

邱豐順：這是個(gè)事實(shí)。全球成功的工業(yè)設計產(chǎn)品，比如蘋(píng)果、索尼、聯(lián)想的筆記本電腦產(chǎn)品，幾乎已經(jīng)看不到它背后的設計師名字了，看到的是一個(gè)設計團隊或者工作室，甚至是一個(gè)品牌機構在背后進(jìn)行策劃。自從設計經(jīng)歷了工業(yè)革命，這就已經(jīng)成為大勢所趨。我們現在再談到大師，多是繪畫(huà)大師、書(shū)法大師等。

這主要是因為現在的工業(yè)設計，復雜程度已經(jīng)沒(méi)有辦法僅靠一個(gè)設計師去主導，而成為一個(gè)縝密復雜的團隊協(xié)作過(guò)程。工業(yè)設計要靠非常復雜的流程工序和完善的體系，才能將一個(gè)產(chǎn)品從概念引向實(shí)際生產(chǎn)。就我們公司來(lái)講，就將工業(yè)設計分為16道工序，每一道工序都需要不同知識背景人員的參與，可能包括市場(chǎng)調研、產(chǎn)品企劃、電子機械、模具生產(chǎn)、結構設計等多種類(lèi)型的人員。就筆記本電腦而言，從調查、創(chuàng )意再到制作出一款產(chǎn)品估計會(huì )有超過(guò)20種不同類(lèi)型人員的參與。

劉保華：為什么直到現在，還是有很多人迷信成功的作品來(lái)源于設計大師的靈光一閃？

邱豐順：這是因為很多人混淆了藝術(shù)家與設計師這兩類(lèi)人群。而工業(yè)設計的核心雖然與藝術(shù)相關(guān)，但是“工業(yè)”二字已經(jīng)將它與理性的制造聯(lián)系在了一起。藝術(shù)家與設計師最大的不同就是藝術(shù)家只為滿(mǎn)足自己的靈感，而設計師眼前有一個(gè)目標，或是打造客戶(hù)品牌，或是最終滿(mǎn)足消費者的喜好。
其次，藝術(shù)家通常沒(méi)有時(shí)間限制，創(chuàng )作一幅作品也許需要幾十年。但是設計師手頭的案子都有時(shí)間限制，這意味著(zhù)即使能夠設計出好的產(chǎn)品也有可能因為錯過(guò)了市場(chǎng)機遇而成為廢品。IT產(chǎn)品就恰恰具有這樣的特性，使得設計師創(chuàng )作作品的時(shí)候都有很強的時(shí)間緊迫感。

第三點(diǎn)不同就是，藝術(shù)家是個(gè)人，而設計師可以是一個(gè)團隊，工業(yè)設計作品需要跨部門(mén)人員的共同合作才能完成，是集體合作的結晶。再者，藝術(shù)家創(chuàng )作的作品多是獨一無(wú)二的，設計師設計的作品則是批量生產(chǎn)的。正是因為這幾點(diǎn)的不同，造成設計師和藝術(shù)家的思維有很大差異。

劉保華：那么在實(shí)際的產(chǎn)品企業(yè)中，設計師是如何設計工業(yè)產(chǎn)品的呢？

邱豐順：也許仍舊會(huì )有相當一部分人想象，設計師可能躲在神秘的暗房里欣賞著(zhù)音樂(lè )，突然靈光一現產(chǎn)品也隨即一蹴而就。也許有的設計師是這樣的，但是絕大部分設計師，包括國際級公司的設計師，不是這樣設計產(chǎn)品的。他們必須明確前沿市場(chǎng)與產(chǎn)品定位，這需要設計部門(mén)對人群和產(chǎn)品進(jìn)行雙重調研，對競爭對手產(chǎn)品嚴密分析，找出新品的賣(mài)點(diǎn)。再根據賣(mài)點(diǎn)一項一項去設計，這是一個(gè)集體創(chuàng )作的過(guò)程。往往是四五個(gè)設計師組成一個(gè)團隊共同討論，推出幾套方案，再根據后續流程不斷取舍和改進(jìn)。

 

設計戰略也是品牌戰略

劉保華：作為摩托羅拉前亞洲區設計總監，你如何看待V3手機的成功？它創(chuàng )下全球銷(xiāo)量1.3億部的佳績(jì)，可是為什么摩托羅拉的手機銷(xiāo)售業(yè)務(wù)還是迅速下滑？難道就是因為V3太成功了，摩托羅拉總想復制卻沒(méi)有成功？

邱豐順：從設計戰略的微觀(guān)角度去看，以前摩托羅拉推出一款新品需要18個(gè)月，而V3僅僅用了一年時(shí)間，而且材料、工藝都是全新的，這是因為上到總裁，下到工程師，所有人都同心一定要把這款產(chǎn)品推出來(lái)。但是后來(lái)發(fā)生了種種變化，領(lǐng)導層也頻繁更換，V3的成功在內部機制上已經(jīng)不可復制。從市場(chǎng)占有率的宏觀(guān)角度來(lái)看，我個(gè)人認為中國完全是消費者主導的市場(chǎng)，手機只為消費者定制，很少會(huì )如國外為運營(yíng)商定制手機。中國這么大的市場(chǎng)規模，市場(chǎng)份額就是只占一個(gè)百分點(diǎn)的話(huà)也可以取得良好的收益。摩托羅拉后來(lái)一年只做三四十部新款產(chǎn)品，如果其中又有很多是不成功的，那么市場(chǎng)份額肯定上不來(lái)，但總部總是迷信一款V3就銷(xiāo)量上億部的奇跡。而且V3作為一款獨特的時(shí)尚產(chǎn)品，不會(huì )有下一代了。但是很多產(chǎn)品是階段性系列產(chǎn)品，會(huì )有很多消費者都是忠實(shí)于它的后續產(chǎn)品的，企業(yè)也會(huì )一代一代推陳出新，對市場(chǎng)的把控就會(huì )準確。

劉保華：曾經(jīng)有一家跨國企業(yè)的中國區高層感嘆，自己品牌的手機一年只推出20多種新款產(chǎn)品，但是中國的天宇一年就新推150多款設計新品。筆記本電腦、手機作為比較時(shí)尚的電子產(chǎn)品，設計產(chǎn)品的多少有什么區別嗎？

邱豐順：設計戰略背后往往都隱藏著(zhù)企業(yè)不同的商業(yè)戰略。比如在我任職摩托羅拉的5年間，大概推出了600個(gè)產(chǎn)品，但是真正賺錢(qián)的不到20個(gè)。那不賺錢(qián)的產(chǎn)品為什么還要推呢，是為了擴大市場(chǎng)占有率。而另一些企業(yè)在設計上獨樹(shù)一幟，想讓每款機型都成功，因此推的品種少且常常賣(mài)斷貨，因為它要的是利潤。此外，像天宇推出再多款型，仍舊會(huì )有一部分消費者還是不會(huì )購買(mǎi)這個(gè)品牌�？梢哉f(shuō)，這是一種難以用理性去理解的品牌認知，因此設計戰略其實(shí)是品牌戰略的重要組成部分。