400年老店靠數碼出版獲新生
2009-02-11 13:57 來(lái)源：臺灣《商業(yè)周刊》 責編：任蓓
牛頓、達爾文、愛(ài)因斯坦，這些顯赫的名字，只是英國劍橋大學(xué)出版社“作者名單”的一小部分。傳統是資產(chǎn)，也是負擔，這家老出版社浴火創(chuàng )新的秘訣是什么？
如何重整劍橋大學(xué)出版社這個(gè)擁有400多年歷史的老店？首席執行官潘仕勛說(shuō)，存活最大的挑戰是，如何學(xué)會(huì )“當個(gè)好生意人”。
吸納“最聰明的腦袋”
先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：在你記憶中，現存哪一家公司的歷史超過(guò)400年？
這個(gè)問(wèn)題的答案，相信很多人搜腸刮肚也不一定想得出來(lái)。
如果你是這家公司的首席執行官，你最大的挑戰是什么？
回答這個(gè)問(wèn)題，恐怕也很難。
不過(guò)，對劍橋大學(xué)出版社首席執行官潘仕勛來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)問(wèn)題，答案都很明顯。
最近，潘仕勛的亞洲巡回之旅到達臺北，接受了臺灣《商業(yè)周刊》的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。在飯店的會(huì )議室里，潘仕勛隨手拿起一張紙，寫(xiě)下劍橋大學(xué)出版社的歷史：“1209年，劍橋大學(xué)創(chuàng )立；1534年，英王亨利八世說(shuō)，‘把知識傳播到全世界去’，贊助成立了劍橋大學(xué)出版社。”
只聽(tīng)“劍橋大學(xué)出版社”這個(gè)名字，許多人可能不會(huì )感受到它的特別。事實(shí)上，它出版的英王欽定本圣經(jīng)，在全球銷(xiāo)售累計達數十億本；它擁有令人驚嘆的“作者名單”：達爾文、牛頓、愛(ài)因斯坦、發(fā)現人體血液循環(huán)的英國醫生威廉·哈維……
臺灣中小企業(yè)的平均存活年限是13年，而劍橋大學(xué)出版社在劍橋大學(xué)的光環(huán)之下，屹立400多年而不倒，吸納“最聰明的腦袋”為其所用。迄今，這家出版社在全球116個(gè)國家和地區擁有25000名作者，劍橋大學(xué)81位諾貝爾獎得主更是其堅強后盾。
六年改革 扭虧為盈
不過(guò)，即便如此，這個(gè)400多年的老店依然面臨著(zhù)相當嚴峻的新挑戰。這也是潘仕勛成為劍橋大學(xué)出版社歷史上第一位擁有金融管理從業(yè)經(jīng)歷的CEO的原因。
劍橋大學(xué)出版社因為安于現狀，在2003年之前出現了1100萬(wàn)英鎊的虧損，400多年的榮光，面臨著(zhù)生存考驗。
潘仕勛執掌劍橋大學(xué)出版社后，進(jìn)行了組織改革，花了6年時(shí)間，終于讓出版社扭虧為盈，并積極進(jìn)軍在線(xiàn)數碼學(xué)術(shù)與教育市場(chǎng)。英國《金融時(shí)報》稱(chēng)其是“數碼出版的先驅之一”。
如何重整這個(gè)400多年的老店？潘仕勛指出，存活最大的挑戰是，如何學(xué)會(huì )“當個(gè)好生意人”。
歷史上，劍橋大學(xué)出版社至少遭遇過(guò)３次破產(chǎn)危機。例如，1911年承接《不列顛百科全書(shū)》第11版重新編寫(xiě)和印刷的業(yè)務(wù)�？偭�29大冊的這部百科全書(shū)，幾乎相當于英國當時(shí)全部印刷產(chǎn)能，所有印刷商都在等出版社付錢(qián)給他們。出版社卻必須等每一頁(yè)都印好、書(shū)裝訂好，才能將錢(qián)裝進(jìn)口袋。這讓它幾近破產(chǎn)。
“那真是夢(mèng)魘。”潘仕勛說(shuō)。
改革一：“不虧錢(qián)”是底線(xiàn)
作為世界頂級學(xué)府劍橋大學(xué)的附屬單位，常有富人向出版社捐贈，出版社向來(lái)不必太擔心財務(wù)問(wèn)題。因此，過(guò)去，銷(xiāo)售與利潤從來(lái)不是出版社的最優(yōu)先考量。1963年，它出版的《新石器時(shí)代南印度的畜牧人》一書(shū)，讀者群全球只有10個(gè)人。
如此長(cháng)期不重視利潤，即使“富爸爸”也受不了。上世紀70年代，出版社再度出現經(jīng)營(yíng)不善的危機。“劍橋大學(xué)說(shuō)，‘不，這次你要自己想辦法’。”潘仕勛說(shuō)。
結果，當時(shí)出版社只做了一件事就扭虧為盈——把所有出版物漲價(jià)一倍。原來(lái)，劍橋大學(xué)出版社的出版物，已經(jīng)有50年沒(méi)有調整過(guò)售價(jià)了。
“在這些循環(huán)之間，你可以看到，也許我們太專(zhuān)注于成為好的出版商，而忘了要做一個(gè)好的生意人。”潘仕勛表示。
因此，當6年前劍橋大學(xué)出版社再度出現財務(wù)危機時(shí)，潘仕勛的第一步改革，就是為新出版物設下簡(jiǎn)單的底線(xiàn)：“不虧錢(qián)。”他說(shuō)，像《新石器時(shí)代南印度的畜牧人》這種全世界只有10個(gè)人看得懂，但具有學(xué)術(shù)價(jià)值的書(shū)，如果只有劍橋能出，當然可以出版，“但價(jià)格可能高得多”。
“賺錢(qián)，其實(shí)關(guān)系到人們如何解讀你。”潘仕勛表示，一旦沒(méi)有利潤，組織效率就會(huì )下滑，讀者便不再信任你的品牌，銀行也不想和你來(lái)往。
這番話(huà)，對于一個(gè)一般的企業(yè)或許沒(méi)什么了不起，但在重視學(xué)術(shù)價(jià)值的教育殿堂，談錢(qián)是俗氣的。這一步改革引起了出版社內部的激烈爭論。“必須讓一些人離開(kāi)”，潘仕勛輕描淡寫(xiě)地說(shuō)。
如何重整劍橋大學(xué)出版社這個(gè)擁有400多年歷史的老店？首席執行官潘仕勛說(shuō)，存活最大的挑戰是，如何學(xué)會(huì )“當個(gè)好生意人”。
吸納“最聰明的腦袋”
先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：在你記憶中，現存哪一家公司的歷史超過(guò)400年？
這個(gè)問(wèn)題的答案，相信很多人搜腸刮肚也不一定想得出來(lái)。
如果你是這家公司的首席執行官，你最大的挑戰是什么？
回答這個(gè)問(wèn)題，恐怕也很難。
不過(guò)，對劍橋大學(xué)出版社首席執行官潘仕勛來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)問(wèn)題，答案都很明顯。
最近，潘仕勛的亞洲巡回之旅到達臺北，接受了臺灣《商業(yè)周刊》的獨家專(zhuān)訪(fǎng)。在飯店的會(huì )議室里，潘仕勛隨手拿起一張紙，寫(xiě)下劍橋大學(xué)出版社的歷史：“1209年，劍橋大學(xué)創(chuàng )立；1534年，英王亨利八世說(shuō)，‘把知識傳播到全世界去’，贊助成立了劍橋大學(xué)出版社。”
只聽(tīng)“劍橋大學(xué)出版社”這個(gè)名字，許多人可能不會(huì )感受到它的特別。事實(shí)上，它出版的英王欽定本圣經(jīng)，在全球銷(xiāo)售累計達數十億本；它擁有令人驚嘆的“作者名單”：達爾文、牛頓、愛(ài)因斯坦、發(fā)現人體血液循環(huán)的英國醫生威廉·哈維……
臺灣中小企業(yè)的平均存活年限是13年，而劍橋大學(xué)出版社在劍橋大學(xué)的光環(huán)之下，屹立400多年而不倒，吸納“最聰明的腦袋”為其所用。迄今，這家出版社在全球116個(gè)國家和地區擁有25000名作者，劍橋大學(xué)81位諾貝爾獎得主更是其堅強后盾。
六年改革 扭虧為盈
不過(guò)，即便如此，這個(gè)400多年的老店依然面臨著(zhù)相當嚴峻的新挑戰。這也是潘仕勛成為劍橋大學(xué)出版社歷史上第一位擁有金融管理從業(yè)經(jīng)歷的CEO的原因。
劍橋大學(xué)出版社因為安于現狀，在2003年之前出現了1100萬(wàn)英鎊的虧損，400多年的榮光，面臨著(zhù)生存考驗。
潘仕勛執掌劍橋大學(xué)出版社后，進(jìn)行了組織改革，花了6年時(shí)間，終于讓出版社扭虧為盈，并積極進(jìn)軍在線(xiàn)數碼學(xué)術(shù)與教育市場(chǎng)。英國《金融時(shí)報》稱(chēng)其是“數碼出版的先驅之一”。
如何重整這個(gè)400多年的老店？潘仕勛指出，存活最大的挑戰是，如何學(xué)會(huì )“當個(gè)好生意人”。
歷史上，劍橋大學(xué)出版社至少遭遇過(guò)３次破產(chǎn)危機。例如，1911年承接《不列顛百科全書(shū)》第11版重新編寫(xiě)和印刷的業(yè)務(wù)�？偭�29大冊的這部百科全書(shū)，幾乎相當于英國當時(shí)全部印刷產(chǎn)能，所有印刷商都在等出版社付錢(qián)給他們。出版社卻必須等每一頁(yè)都印好、書(shū)裝訂好，才能將錢(qián)裝進(jìn)口袋。這讓它幾近破產(chǎn)。
“那真是夢(mèng)魘。”潘仕勛說(shuō)。
改革一：“不虧錢(qián)”是底線(xiàn)
作為世界頂級學(xué)府劍橋大學(xué)的附屬單位，常有富人向出版社捐贈，出版社向來(lái)不必太擔心財務(wù)問(wèn)題。因此，過(guò)去，銷(xiāo)售與利潤從來(lái)不是出版社的最優(yōu)先考量。1963年，它出版的《新石器時(shí)代南印度的畜牧人》一書(shū)，讀者群全球只有10個(gè)人。
如此長(cháng)期不重視利潤，即使“富爸爸”也受不了。上世紀70年代，出版社再度出現經(jīng)營(yíng)不善的危機。“劍橋大學(xué)說(shuō)，‘不，這次你要自己想辦法’。”潘仕勛說(shuō)。
結果，當時(shí)出版社只做了一件事就扭虧為盈——把所有出版物漲價(jià)一倍。原來(lái)，劍橋大學(xué)出版社的出版物，已經(jīng)有50年沒(méi)有調整過(guò)售價(jià)了。
“在這些循環(huán)之間，你可以看到，也許我們太專(zhuān)注于成為好的出版商，而忘了要做一個(gè)好的生意人。”潘仕勛表示。
因此，當6年前劍橋大學(xué)出版社再度出現財務(wù)危機時(shí)，潘仕勛的第一步改革，就是為新出版物設下簡(jiǎn)單的底線(xiàn)：“不虧錢(qián)。”他說(shuō)，像《新石器時(shí)代南印度的畜牧人》這種全世界只有10個(gè)人看得懂，但具有學(xué)術(shù)價(jià)值的書(shū)，如果只有劍橋能出，當然可以出版，“但價(jià)格可能高得多”。
“賺錢(qián)，其實(shí)關(guān)系到人們如何解讀你。”潘仕勛表示，一旦沒(méi)有利潤，組織效率就會(huì )下滑，讀者便不再信任你的品牌，銀行也不想和你來(lái)往。
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