從傳統市場(chǎng)策略講，樂(lè )凱“聯(lián)吳抗曹”的視野是不錯的。但人們沒(méi)有預料到的是，數碼技術(shù)完全是一次“顛覆式創(chuàng )新”，市場(chǎng)相當于被格式化，游戲規則重新設定。這時(shí)候，所有精心布局的戰略，都變成了一個(gè)簡(jiǎn)單的原則——生存。

　　樂(lè )凱與柯達的“聯(lián)姻”僅僅維系了4年。分手之后，柯達公司業(yè)績(jì)一路下滑，不論技術(shù)變革還是內部管理革新都無(wú)成效，最后“船沉海底”。幸運的樂(lè )凱，則抓住了一根救生的木頭。就在合資期間的2005年，樂(lè )凱公司另辟蹊徑，投資建設了第一條光學(xué)薄膜生產(chǎn)線(xiàn)，成為全球僅有的擁有此類(lèi)生產(chǎn)能力的5家企業(yè)之一。次年，樂(lè )凱在合肥投建了我國第一個(gè)光學(xué)級聚酯薄膜基地。到2011年，以光學(xué)薄膜為主的膜材料銷(xiāo)售收入已占樂(lè )凱集團收入的22%，利潤占42%。

　　雖劫后余生，樂(lè )凱恐怕還無(wú)法快樂(lè )起來(lái)。需要反思的經(jīng)驗教訓太多了！柯達的“悲劇”就夠樂(lè )凱深刻學(xué)習的，畢竟那一直是他們的榜樣。

　　面對數碼技術(shù)沖擊時(shí)，柯達一位技術(shù)高層曾說(shuō)：“在未來(lái)的路上，我們一只腳踩在油門(mén)上，另一只腳踩在剎車(chē)上。我們不清楚哪一只腳應該踩得更重些。”這充分說(shuō)明，作為數碼技術(shù)的最早嘗試者，柯達在行業(yè)大“變遷”中掉隊的根本原因，在于他們的輝煌成就反而變成了沉重的負擔。在膠片攝影時(shí)代，柯達是毫無(wú)爭議的王者，它擁有1000多項攝影技術(shù)專(zhuān)利。即使在數碼時(shí)代的開(kāi)端，柯達在技術(shù)上也遙遙領(lǐng)先。1991年，柯達就有了130萬(wàn)像素的數碼相機�？蛇z憾的是，作為數碼相機技術(shù)的發(fā)明者，柯達在享受傳統膠片王者待遇的若干年里，被豐厚的利潤“養得太舒坦了”，反而喪失革新的動(dòng)力�？逻_“冷凍”了這一技術(shù)，竟認為如此可以延長(cháng)傳統膠卷的壽命。

　　外因通過(guò)內因起作用。當2003年柯達提出“轉型”時(shí)，做過(guò)一個(gè)測算，據稱(chēng)公司全轉向數碼影像業(yè)務(wù)，將會(huì )“削減72%紅利”以及約30億美元的巨額投資。該計劃遭到了一些股東的強烈抵制。這足以說(shuō)明，柯達事實(shí)上是被自己擊敗的。

　　對樂(lè )凱而言，“榜樣”的失敗帶給他們很大的刺激。作為跟跑者，最大風(fēng)險不是“跟不上”或“跟丟了”，而是跟錯了人，站錯了隊。樂(lè )凱也在傳統膠片領(lǐng)域有數十年的輝煌，驟然“轉型”難免有包袱。樂(lè )凱的管理層強調，與柯達合資還是“利大于弊”，畢竟在工藝、管理以及資金上，都從柯達學(xué)了很多，得到了應該得到的。不過(guò)，樂(lè )凱也許有不便明說(shuō)的教訓——之所以沒(méi)有“隨著(zhù)泰坦尼克號一同沉沒(méi)”，恐怕因為同柯達近距離接觸后，發(fā)現了這位行業(yè)老大的諸多弊端，作為“反面教員”，柯達反而給了樂(lè )凱足夠多的警醒。

　　面對“生態(tài)災難”式的大轉型，成功是成功者的墓志銘，追趕是追趕者的通行證。傳統膠片行業(yè)的毛利率接近50%，這在工業(yè)領(lǐng)域是罕見(jiàn)的。有人說(shuō)：“一部數碼相機的利潤，還不如兩個(gè)黃盒子（柯達膠卷）。”柯達因此而鑄就輝煌，也同樣在巨大優(yōu)勢的泥潭里陷入困境。樂(lè )凱這個(gè)追趕者的幸運之處，在于他們相對柯達而言，“成功的包袱”沒(méi)那么重。

　　樂(lè )凱是一家老國企。有記者在保定樂(lè )凱工業(yè)園區能看到這樣的“老員工”：父輩就在樂(lè )凱工作，自己的人生從樂(lè )凱幼兒園、樂(lè )凱小學(xué)、樂(lè )凱中學(xué)一路走過(guò)，成年后又在樂(lè )凱工作幾十年。他們能否面對“樂(lè )凱不再生產(chǎn)膠卷”這樣的現實(shí)？人的“轉型”，對企業(yè)而言是最根本的，也是最難的。樂(lè )凱以曲為直，他們生產(chǎn)光學(xué)薄膜的新工廠(chǎng)建在合肥，據稱(chēng)管理團隊的平均年齡只有27歲。

　　應該說(shuō)，這家老企業(yè)的新生之路才剛剛開(kāi)始，能走多遠，目前還不好預測。但能夠從傳統膠片行業(yè)的“2012”中活過(guò)來(lái)，樂(lè )凱確實(shí)有理由保持謹慎的樂(lè )觀(guān)。就像總經(jīng)理張建恒所說(shuō)：“人有時(shí)候是被自己想象的困難嚇倒的。”

　　對于30年來(lái)以西方跨國公司為學(xué)習榜樣的中國企業(yè)而言，樂(lè )凱的故事還應有很多啟示。

　　在國際產(chǎn)業(yè)分工上，“中國制造”作為一個(gè)整體，很像是一個(gè)被嫁接在跨國公司中下端產(chǎn)業(yè)鏈上的“利潤零部件”，不僅技術(shù)從外方引進(jìn)，管理、文化和思想，也經(jīng)常是舶來(lái)品。這種情況，在經(jīng)濟平穩運行大背景下，暫可維系，一旦遇到“生態(tài)災難”式的行業(yè)大變遷，曾經(jīng)的好處就變成了壞處，照貓畫(huà)虎的本事是很難繼續混飯吃的。

　　金融危機之后，新的技術(shù)革命正處在黎明前夜，許多產(chǎn)業(yè)即將面臨類(lèi)似“膠卷變數碼”的大變局。習慣于依賴(lài)別人的企業(yè)無(wú)法建立起真正的自主能力。自主，不僅僅包括技術(shù)的獨立性與可持續升級，本質(zhì)上更需要一種精神自主。有了真正的自主意識、自主認知、自主思想和一套自主的文化、傳播系統，才有真正的企業(yè)自主。遇到大變局，企業(yè)才能真正結合自身的實(shí)際情況，敢想、能干，走出一條屬于自己的成功之路。