——記高教出版社印刷廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)艾峰 

　　艾峰結緣高等教育出版社印刷廠(chǎng)是 1998 年的事，此前他是中國印刷總公司所屬的六○三廠(chǎng)生產(chǎn)副廠(chǎng)長(cháng)。該廠(chǎng)遠在湖北的襄樊，因與高等教育出版社有業(yè)務(wù)關(guān)系，所以常來(lái)北京。他的為人和業(yè)務(wù)能力得到社領(lǐng)導的賞識，被聘為出版社所屬的印刷廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)，并于 1998 年舉家來(lái)到天津。

虧損的事不做

　　艾峰上任伊始，領(lǐng)導班子就做了一項決定，砍掉虧損的照排車(chē)間和招待所。眾人不免一驚。艾峰說(shuō)，工廠(chǎng)是搞經(jīng)營(yíng)的，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是為了賺錢(qián)，虧本的生意怎么能做呢。接著(zhù)，他就給大家算賬：眼下各出版社都有照排中心，出軟片這部分利潤出版社也想賺；桌面系統普及很快，私人投資成本更低；電腦分色更新?lián)Q代迅速，我們還守著(zhù)笨重的電分機，怎么可能賺錢(qián)。而且，有本事的人已經(jīng)跳槽，留下來(lái)的每天一上班，不但沒(méi)活干，還要水用著(zhù)，電給著(zhù)，空調開(kāi)著(zhù)，這費用誰(shuí)給貼呢。賬算明白了，眾人都舉手贊成。但是這些人干什么去呢。艾峰又開(kāi)始支招，上覆膜吧，覆膜還能賺點(diǎn)錢(qián)。于是買(mǎi)了一臺水性覆膜機，照排車(chē)間的人馬經(jīng)過(guò)培訓又成了覆膜車(chē)間的人，不到一年，買(mǎi)機器的錢(qián)就回來(lái)了。

　　招待所也是賠錢(qián)的買(mǎi)賣(mài)。招待所在廠(chǎng)院的后邊，并不沿街，2000 多平方米的樓里每天攬不到幾個(gè)客人，還要好兒個(gè)人打掃衛生伺候著(zhù)。洗衣機每天都轉，洗衣粉每天都用，管理跟不上。于是也給撤了，人員充實(shí)到生產(chǎn)部門(mén)。

　　撤掉這兩個(gè)地方大家都能理解，接下來(lái)班子做的另一項決定就讓很多職工接受不了：撤掉食堂和浴室。這兩個(gè)地方是給職工提供方便的，后勤保障都沒(méi)了，職工自然意見(jiàn)很多。艾峰同樣給大家算賬：近千平方米的食堂每天好幾個(gè)人盯著(zhù)，掌勺、面案、菜案、采購齊全，做出的飯沒(méi)幾個(gè)人吃，等于自己伺候自己，但是維持“營(yíng)業(yè)”的費用可不低。澡堂子管得了白班管不了中班，管得了自己人管不了外邊人。家屬要洗，鄰居也要洗，誰(shuí)管誰(shuí)挨罵。煤水電供著(zhù)，看澡堂子的人伺候著(zhù)，真是花錢(qián)如流水。難道工廠(chǎng)就一定要有澡堂子？這項福利最終還是要全體職工埋單，可是當年職工的人均收入也就是三四百元。越窮越想沾點(diǎn)企業(yè)的光，這是一部分人的心理，但是經(jīng)營(yíng)者考慮的是如此下去還有光可沾嗎？在適當調整增加職工的誤餐費和洗理費之后，這兩個(gè)大窟窿被堅決地填死了。

　　幾件事下來(lái)，人們開(kāi)始刮目，感覺(jué)艾峰做事有點(diǎn)力度。難道這個(gè)外來(lái)的廠(chǎng)長(cháng)跟職工就沒(méi)點(diǎn)感情，那么不關(guān)心職工的生活福利嗎？其后的幾年中發(fā)生的事情讓人們有了新的感覺(jué)。

　　在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有了一定的起色之后，為了最大限度保障職工的切身利益.不斷調動(dòng)職工的積極性，工廠(chǎng)幾乎每年都要給職工增加工資，各項保險也是全額上足，住房公積金總是往上限靠，在醫保的基礎上，又拿出部分資金，為職工上了補充醫療保險。在工傷保險實(shí)施之前，工廠(chǎng)已經(jīng)為職工一次上足了 3 年的意外傷害險，所有這些費用加在一起相當于職工收入的 60%�，F在，職工的年收入和各項福利費用已經(jīng)占到工廠(chǎng)加工產(chǎn)值的近三分之一。

　　再看住房。全廠(chǎng) 200 多職工就有 130 多套住房可分配，加上不少雙職工在廠(chǎng)，多數職工得到了住房。產(chǎn)權賣(mài)給職工以后，又使職工從中獲益，得到改善。城市集中供熱以后，企業(yè)從售房款中又拿出一部分安裝暖氣，承擔了三分之二的費用。

　　再看職工的文化生活。每到生產(chǎn)淡季，艾峰總要安排一些集體休假活動(dòng)來(lái)調劑職工幾個(gè)月來(lái)的緊張疲勞。這幾年承德、青島、蘇杭、上海、黃山等旅游勝地都已經(jīng)組織職工涉足，讓大家開(kāi)開(kāi)眼界。去年還選出十佳職工獎勵一趟“新馬泰”，可以說(shuō)是開(kāi)了印刷企業(yè)出國游的先河。體育賽事可沒(méi)少組織，乒乓球比賽、小型足球聯(lián)賽、羽毛球比賽、田徑運動(dòng)會(huì )等等，每次都是正正規規、像模像樣。

賺錢(qián)的事多做

　　艾峰受聘廠(chǎng)長(cháng)之前，企業(yè)的生產(chǎn)形勢一直不理想，每年只有幾萬(wàn)令紙的產(chǎn)量，職工心氣不高，勁頭不足，不僅產(chǎn)量上不去，質(zhì)量也讓人頭疼，曾經(jīng)受到天津市出版局質(zhì)檢中心的黃牌警告和高教社領(lǐng)導的多次批評。高教出版社在工期，質(zhì)量沒(méi)有保證的情況下也不愿意往廠(chǎng)里發(fā)活。艾峰深知背靠高教社這一得天獨厚的市場(chǎng)資源，如果做不好自己的事情，既辜負了社領(lǐng)導的信任，又浪費了資源。因此，從 1998 年開(kāi)始改革內部管理機制，在生產(chǎn)車(chē)間實(shí)行計件工資制，第一次打破了干多干少、干好干壞都一樣的大鍋飯。接著(zhù)在 2000 年又在各個(gè)生產(chǎn)部門(mén)實(shí)行目標責任制管理，車(chē)間主任與廠(chǎng)長(cháng)簽訂了包括產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值、消耗、工資提取比例及安全在內的責任書(shū)。幾年當中，計件工資制不斷完善，車(chē)間主任的目標責任每年都有修訂，從 2001 年開(kāi)始對各生產(chǎn)部門(mén)的負責人實(shí)行年薪制和競聘上崗，改變了企業(yè)管理人員多年以來(lái)習慣了的“讓我干”的做法，出現了“我要干”的局面，完成了由“伯樂(lè )相馬”到“賽馬奮蹄”的機制轉變。

　　機制的轉變不僅是對傳統管理方式的改變，也是對傳統的企業(yè)文化的一種再造。在新的企業(yè)文化氛圍內，職工的觀(guān)念發(fā)生了轉變，不僅融入了新機制的管理中，而且能在其中盡顯潛能。從1999 年開(kāi)始，生產(chǎn)量每年都上一個(gè)臺階，到 2004 年書(shū)刊印刷達到 26 萬(wàn)令，與 1998 年以前相比，差不多增加了近 4 倍，而職工總數基本沒(méi)有增加。印刷質(zhì)量的變化就更大了，由過(guò)去的黃牌警告到 1999 年的全國書(shū)刊印刷企業(yè)評比第 422 名，有人戲稱(chēng)進(jìn)了“全國 500 強”。轉年提高到 100 多名，直到 2003 年、2004 年、2005 年連續三年獲得新聞出版總署評比銀獎，進(jìn)入前 10 名，并且已經(jīng)連續 6 年保持天津市評比第一名。

　　企業(yè)的變化得到了出版社的認可，活源不斷增加，職工收入成倍提高，企業(yè)有了自我積累，于是，艾峰又在做另一件事：技術(shù)改造。本著(zhù)量入為出的原則，他們先后投資增加了雙色機、四色機和輪轉機、平臺單色雙面印刷機，增加了勒口、折頁(yè)、覆膜的裝訂設備，更新了部分印前設備。雖然花錢(qián)不多，但充分發(fā)揮了作用，既提高了產(chǎn)量又提高了質(zhì)量，基本保證了書(shū)刊印刷的需要。當然，艾峰花錢(qián)是很講究的，綜合經(jīng)濟效益指數名列前茅，與艾峰合理控制可變成本有著(zhù)很大的關(guān)系。除了前面提到的將各車(chē)間原材料的消耗納入車(chē)間主任的目標責任考核之外，職能科室的辦公用品、電話(huà)、用車(chē)等全部納入考核中。對于萬(wàn)元以上的采購和施工項目，全部實(shí)行招標制，在陽(yáng)光下操作。即便是一些小的項目，也要分析一下合理性，不會(huì )輕易出手。比如有一年，圍墻的鐵絲網(wǎng)被小偷剪斷。為了安全，有人提議安裝照明燈。艾峰讓他算賬：買(mǎi)燈多少錢(qián)，一年要花多少電錢(qián)，最關(guān)鍵的是誰(shuí)來(lái)負責每天開(kāi)燈、關(guān)燈，能否長(cháng)年保證，是否有燈就可免賊，管理上有無(wú)應加強的地方。一盞燈引來(lái)這么多經(jīng)濟上管理上的思考，不僅引導管理者學(xué)會(huì )思考問(wèn)題的方法，也從中看出艾峰理財的理念：那就是該花的錢(qián)上千萬(wàn)也得花，不該花的一分錢(qián)也不能浪費。

　　會(huì )賺錢(qián)不會(huì )花錢(qián)不是合格的經(jīng)營(yíng)者。艾峰不僅能在制度上控制花錢(qián)，而且還在機制上引進(jìn)市場(chǎng)手段，讓所有靠花錢(qián)干事的職能部門(mén)能夠比較主動(dòng)自覺(jué)地合理花錢(qián)，有機會(huì )還會(huì )去掙錢(qián)。比如把原來(lái)負責材料采購的供應科獨立成法人單位，同工廠(chǎng)形成買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，讓供應市場(chǎng)化，不僅分流出一部分人員，每年還要交一部分利潤，而且融進(jìn)了服務(wù)。把原來(lái)的行政科變成獨立的物業(yè)公司，把環(huán)境衛生、水暖供應、物流用車(chē)等全部變成有償服務(wù)，實(shí)行費用總控制。這樣，原來(lái)沒(méi)有人關(guān)心的支出現在有人算計了，機制的性用顯現出來(lái)了。至于最早成立的圖書(shū)發(fā)行部門(mén)，面對越來(lái)越激烈的市場(chǎng)競爭，其生存能力不斷受到質(zhì)疑。艾峰看出了其中的利弊，主動(dòng)與民營(yíng)企業(yè)合資經(jīng)營(yíng)，如今在天津市的圖書(shū)發(fā)行市場(chǎng)中除新華書(shū)店外已經(jīng)做到了老大。

得罪人的事敢做

　　企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)管理，管理出效益。但是管理就要經(jīng)�！暗米锶恕�，特別是要不斷創(chuàng )新管理，更要觸及一部分職工的既得利益，這時(shí)的管理者，特別是企業(yè)的一把手往往成為“惡人”。艾峰做事雖然低調，但在管理過(guò)程中一向善于創(chuàng )新，敢做敢為。他常說(shuō)，嚴是愛(ài)，寬是害。企業(yè)要發(fā)展，職工要生存，沒(méi)有不斷變化進(jìn)步的管理怎么行。如果因此得罪了個(gè)別人，那么我只好去做這個(gè)“惡人”了。

　　輪轉車(chē)間曾經(jīng)失過(guò)一把火，險些釀成災難�，F場(chǎng)分析判斷，是煙頭惹的禍。禁煙已經(jīng)到了治亂需用重典的時(shí)候了。保衛科頒布規定，發(fā)現第一次在廠(chǎng)內吸煙罰款 200 元，第二次就解除勞動(dòng)合同，中層以上干部吸煙就地免職。為什么罰 200 元，這是國務(wù)院《職工獎懲條例》規定的，企業(yè)不能違規。禁令頒布之后，仍有僥幸者試水，結果先后有兩位職工被發(fā)現二次吸煙，廠(chǎng)務(wù)會(huì )決定：解除合同。真的挺可惜，這兩位職工都是技術(shù)過(guò)硬的機長(cháng)，但是在制度面前不能手軟，任何人不能超越廠(chǎng)規。有一名中層被發(fā)現在辦公室陪客戶(hù)吸煙，這也是絕對不允許的，結果被就地免職。吸煙這股長(cháng)期以來(lái)屢禁不止的歪風(fēng)終于得到了遏制。

　　這幾年，艾峰做管理摸著(zhù)一條規律：涉及敏感問(wèn)題的管理規定都要經(jīng)職代會(huì )討論通過(guò)，廠(chǎng)務(wù)會(huì )是廠(chǎng)規廠(chǎng)紀的執行機構，這樣的管理方法有理有據，不被動(dòng)，能夠一錘定音，具有權威性和震撼力。比如職代會(huì )通過(guò)一個(gè)針對質(zhì)量管理的決議：“誰(shuí)砸了高教廠(chǎng)的牌子，就砸誰(shuí)的飯碗子”。有一本“看家書(shū)”出了問(wèn)題，這關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)。為挽回影響，廠(chǎng)務(wù)會(huì )決定：免除事故部門(mén)負責人的職務(wù)。其實(shí)這幾年在競聘上崗中，被解聘的中層干部先后有十幾人，他們是在“動(dòng)態(tài)管理”中因不符合要求而被解聘的。在一個(gè)只有 300 余人的企業(yè)中，中層管理人員的變化調整如此之大，這不僅需要管理者要為此營(yíng)造一個(gè)良好的企業(yè)文化氛圍，更需要管理者的睿智和勇氣，在這一點(diǎn)上，艾峰做到了游刃有余。

　　處理了這么多吸煙的，解聘淘汰了這么多中層干部，他們都去了哪里呢，艾峰沒(méi)有撒手不管，盡力為他們做了妥善安排，體現出嚴格管理中的人性化。比如對一些技術(shù)骨干，不愿意離開(kāi)企業(yè)的可以寫(xiě)申請，廠(chǎng)里酌情安排適當工作，只要你干得好，企業(yè)可以重新聘用，有機會(huì )還可以參加每年一度的中層競聘，企業(yè)從不歧視誰(shuí)。也許，正是因為艾峰這種既敢得罪你，又為你安排出路的具有人情味的做事風(fēng)格，使那些受到處理的職工在失去工作之后又重新得到機會(huì )，因此感到比較服氣。他們從自己的經(jīng)歷中更能體會(huì )到艾峰那句“嚴是愛(ài)，寬是害”的內涵，因此并沒(méi)有將自己擺在管理者的對立面。換句話(huà)說(shuō)，艾峰藝術(shù)化的敢做敢為并沒(méi)有為自己樹(shù)敵。曾經(jīng)有一位張嘴吵架、動(dòng)手打人的中層干部在被解除勞動(dòng)合同后不久還回來(lái)向艾峰提合理化建議，而且艾峰聽(tīng)得有滋有味，讓人感到他做事風(fēng)格的另一面。

做事必須先做人

　　艾峰常說(shuō)的一句話(huà)是“要想有地位，先要有作為”。他把“追求事業(yè)，有所作為”視為自己做人的方向，取得別人認可的一種標準，足見(jiàn)艾峰做人的追求。

　　嚴于律己，這是艾峰做人的一條準則。艾峰身為一把手，但從沒(méi)有濫用過(guò)手中的權力，更沒(méi)有為自己謀過(guò)私利。除了組織給予的，職務(wù)應得的，他從未有過(guò)任何巧取。這幾年，廠(chǎng)里購買(mǎi)的設備、基建項目、裝修工程等稍大一點(diǎn)的項目總有十幾項，每次都是通過(guò)公開(kāi)招標，專(zhuān)門(mén)論證，廠(chǎng)務(wù)會(huì )集體決定，職能部門(mén)具體負責。沒(méi)有一項由他經(jīng)手，由他干預過(guò)的。他不無(wú)幽默地說(shuō)：花錢(qián)都是我簽字，但每次都是大家決定的。管好企業(yè)的“錢(qián)袋子”，艾峰深知手中的筆雖輕尤重，因此他格外謹慎。他用企業(yè)幾年來(lái)自我點(diǎn)滴的積累，進(jìn)行再投入 1000 多萬(wàn)，全都用在了刀刃上。相對于社會(huì )上總有一些借花錢(qián)的機會(huì )為自己撈錢(qián)的腐敗現象，艾峰的廉潔自律可見(jiàn)一斑。高教社幾次年度審計，艾峰主管的財務(wù)賬目都清清楚楚，讓審計人員非常佩服。不僅如此，艾峰還經(jīng)常告誡身邊有點(diǎn)權力的人，涉及到利益問(wèn)題，不是你主管的請不要插手；是你主管的，一切都在陽(yáng)光下操作。他不想讓身邊的同志因小失大，他通過(guò)健全制度，為身邊的同志培育健康成長(cháng)的土壤，他還在這種土壤中率先垂范。每次出差北京，只要不是宴請客戶(hù)，他總是自掏腰包安排同車(chē)人員吃便飯，這種細微之處的行為深深影響著(zhù)周?chē)�的同志，成為別人效仿的楷模。

　　寬以待人同樣是艾峰做人的可敬之處。艾峰常說(shuō)的一句話(huà)是“嚴是愛(ài)，寬是害”。在管理上，艾峰視嚴為愛(ài)，視寬為害，因此工廠(chǎng)制定的所有管理制度都要從嚴掌握，決不放寬，有越雷池者他決不姑息。這樣工廠(chǎng)的勞動(dòng)秩序大為改觀(guān)，歪風(fēng)邪氣沒(méi)有了市場(chǎng)。而在制度之外，艾峰對待廣大員工則充滿(mǎn)了兄長(cháng)般的關(guān)愛(ài)，體現了他寬以待人的寬廣胸懷。比如，對待班子成員，他充分發(fā)揮傳幫帶的作用，通過(guò)講道理、擺事實(shí)引導大家，提高經(jīng)營(yíng)管理水平。對待中層干部也是如此，這幾年在動(dòng)態(tài)管理中淘汰了十幾名中層干部，也新聘用了十幾名年輕的中層，這些同志即使有這樣那樣的缺點(diǎn)和不足，艾峰像帶兵打仗一樣，工作上嚴格要求，能力上精心培養，既給原則，又尊重個(gè)性。幾年下來(lái)，他們在各自的管理崗位上都發(fā)揮了重要作用。

　　而對于廣大職工，他寬以待人更是充滿(mǎn)了肝膽柔情。當廠(chǎng)里有職工生病，受了傷，他總是到家里看望，對于重病重傷的職工，總能在最快的時(shí)間內召集有關(guān)人員，盡企業(yè)之所能，做出相助的決定。曾經(jīng)有一名職工因違規操作氣焊引起爆炸，險些造成終身殘疾。艾峰組織全廠(chǎng)職工為他募捐，破例給他安排適當的工作使他的身體得到逐步恢復。這個(gè)平時(shí)愛(ài)發(fā)些牢騷的職工由衷地說(shuō)，我一輩子也忘不了這次的經(jīng)歷和大家的關(guān)愛(ài)。該廠(chǎng)的職工這樣評價(jià)他們的廠(chǎng)長(cháng)──艾峰做人，堂堂正正；艾峰做事，規規矩矩。