【CPP114】訊：“外國對中國的了解還太少。所以，我就去美國總部設立‘china day’，進(jìn)行演講，告訴他們中國有什么特點(diǎn)，有多少個(gè)超過(guò)100萬(wàn)人口的城市，市場(chǎng)到底有多大等等。后來(lái)，有人看到我就叫‘mr.china’。”

　　1991年的一個(gè)夜晚，深圳街頭，剛下飛機的孫振耀坐在一輛疾駛的汽車(chē)里，奔向深圳機場(chǎng)擴建項目工地。

　　車(chē)窗外，水泥小矮房和零星的大樓矗立在深圳的一角，海風(fēng)夾裹著(zhù)腥味，所經(jīng)之處，一片漆黑。這是中國的改革前沿陣地深圳，也是他就任惠普中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理后面臨的首個(gè)挑戰——他要拿到深圳機場(chǎng)擴建項目的系統訂單。

　　他走進(jìn)嘈雜工地，在一排臨時(shí)板房中，見(jiàn)到了項目負責人。他和對方談得不錯，但這還關(guān)系到主管部門(mén)民航總局的首肯。最后，這個(gè)單子敲定了，孫振耀坦言，這里面的過(guò)程不怎么順利。

　　這是20年前的事，但對孫振耀來(lái)說(shuō)，好像就在昨天一樣清晰。

　　“更市場(chǎng)化了。”談到中國商業(yè)環(huán)境變化時(shí)，這位惠普原全球副總裁、中國區總裁、現任海輝軟件（國際）集團執行董事長(cháng)對《中國周刊》記者說(shuō)。他說(shuō)話(huà)語(yǔ)速很快，自信滿(mǎn)滿(mǎn)。

　　他在惠普度過(guò)了25年職場(chǎng)生涯，在惠普內部輪崗過(guò)10個(gè)部門(mén)，經(jīng)歷過(guò)19個(gè)老板。在他任上，中國惠普多年的營(yíng)業(yè)收入均以?xún)晌粩档姆�度增長(cháng)。外界評論他是中國本土化最成功的跨國公司職業(yè)經(jīng)理人之一。

　　不過(guò)，孫振耀說(shuō)，“不是每個(gè)老板都喜歡我，但是我交成績(jì)單。我有個(gè)dna理論，就是delivery number always，永遠用數據說(shuō)話(huà)。”

　　來(lái)到大陸19年，他仍說(shuō)著(zhù)臺灣味道的普通話(huà)，但跟他初來(lái)乍到大陸時(shí)相比，用海輝集團一位高級副總裁劉鵬的話(huà)說(shuō)，現在，相信誰(shuí)也不會(huì )把他僅僅當成一個(gè)臺灣人，因為他太了解整個(gè)中國了。

　　以下是孫振耀的自述：

　　·特殊的中國市場(chǎng)·

　　我1982年就加入惠普了，1991年由中國臺灣惠普公司調派大陸，被任命為中國惠普有限公司計算機系統事業(yè)部總經(jīng)理，算是單槍匹馬進(jìn)入內地。北京那時(shí)還沒(méi)三環(huán)呢，遠不如現在這么繁華。

　　之前，在臺灣分公司，我一天之內可以從臺北到高雄，工作節奏很快。但是一到北京，有人報告我，一個(gè)銷(xiāo)售員去了東北一個(gè)禮拜還沒(méi)回來(lái)，我就快要瘋了。要知道，東北三省任何一個(gè)省都比臺灣面積大，而他一個(gè)人負責三個(gè)省平裝無(wú)線(xiàn)膠訂聯(lián)動(dòng)線(xiàn)裝機量調查，這在我來(lái)之前是不可想象的事情。臺灣的銷(xiāo)售員可都細分到各地區的郵編了。

　　派出去了，他的情況我們也沒(méi)法及時(shí)交流，那時(shí)候長(cháng)途電話(huà)很貴，又沒(méi)有手機，溝通起來(lái)很不方便。

　　同樣的情況，我還記得一次。那是在東莞，我遇到一個(gè)銷(xiāo)售員，他駐守在那里，一個(gè)月沒(méi)回家了。我問(wèn)，為什么不回家？他說(shuō)，振耀，不行呀，我要是一回家，可能合同就被別家簽掉了。當時(shí)他就在客戶(hù)旁邊，怕通訊條件不好，有什么問(wèn)題出現后，他無(wú)法及時(shí)處理。

　　這就是當時(shí)我面臨的情況，中國的市場(chǎng)大而復雜，資源太分散，通訊條件又有限，對我而言是很新也是很有意思的挑戰。我只好把中國“隔江而治”，以長(cháng)江為界劃分為兩個(gè)平行的市場(chǎng)，組織機構相重合。后來(lái)發(fā)現不行，劃分為四個(gè)區、五個(gè)區，最后是九個(gè)區，然后再細分管理。

　　最早，從it行業(yè)來(lái)說(shuō)，中國市場(chǎng)購買(mǎi)產(chǎn)品是中央和地方共同協(xié)調的結果。比如九十年代初期，購買(mǎi)進(jìn)口電子產(chǎn)品需要國家相關(guān)部委批文。企業(yè)購買(mǎi)產(chǎn)品是按照計劃行事。賣(mài)給客戶(hù)一臺惠普電腦，需要外經(jīng)貿部和電子信息產(chǎn)業(yè)部的批文。有時(shí)候，經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(cháng)的溝通階段跟客戶(hù)達成了意向，但是有可能會(huì )因為“進(jìn)口指標”問(wèn)題，一樁生意就此擱淺。所以，我們作為產(chǎn)品供應商就必須有人跟政府溝通，找批文，也有人負責和地方企業(yè)溝通。

　　這樣，我對中國惠普的組織結構不斷調整。但總部對中國市場(chǎng)的決策模式就很難理解。

　　而你又知道，跨國公司是非常成熟的大公司，所謂全球化公司就是全球一體化，好像兩點(diǎn)之間，從開(kāi)頭到結尾，甚至中間怎么走路都規定好了。各種組織架構、工作方法都有一套成型的操作細則。比如美國市場(chǎng)，就是點(diǎn)對點(diǎn)的溝通，廠(chǎng)家和廠(chǎng)家之間商定就可以了，總部就是以美國模式來(lái)假設中國模式。

　　顯然，把中國市場(chǎng)的特點(diǎn)告訴總部，爭取有中國特色的本土化方式，讓總部支持我的工作就成了最重要的事情。我認為和總部的良好溝通是跨國公司本土化的最大挑戰。

　　·和總部溝通的挑戰·

　　以財務(wù)支持為例，中國市場(chǎng)的發(fā)展非�？�，就需要更多的投資。過(guò)去惠普美國總部通常是，你的預期多高，就給你多少資源。這在一個(gè)靜態(tài)的環(huán)境里面，或者是預設性很高的環(huán)境里，是合理的。但是中國的成長(cháng)性是很難預估的，可能是90%《中國印刷藍皮書(shū)》，也可能是200%，是非常規的成長(cháng)。

　　我必須要跟總部說(shuō)，把錢(qián)先拿出來(lái)，先做投資然后再等著(zhù)不確定性的結果。我如果不這么做，跟著(zhù)總部的計劃走，那中國市場(chǎng)就會(huì )落后于其他公司。

　　光是讓老板多投資這一個(gè)想法，我就跟總部溝通了很長(cháng)一段時(shí)間，老板最后對我說(shuō)，你來(lái)美國做個(gè)報告吧。

　　1993年，我拎著(zhù)包去美國，走之前準備了8張圖紙。那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有ppt，每一張都是用紙筆畫(huà)出來(lái)。老板只給我15分鐘，我必須把每張圖紙講解的時(shí)間精確到分秒，才能確保最后留下五分鐘時(shí)間來(lái)回答老板的提問(wèn)。于是，在酒店，我就看著(zhù)表反復練習。到了總部，幾個(gè)惠普的高層就坐在下面聽(tīng)我報告，我講完后見(jiàn)沒(méi)有動(dòng)靜，就下來(lái)了。老板說(shuō)，你怎么還沒(méi)有拿到訂單就下來(lái)了？我這才返回，重新面對五分鐘的提問(wèn)。

　　高層大多數表示，一年的預算已經(jīng)做完了，沒(méi)有多余的資金來(lái)支持我，只有一個(gè)法國人例外。我還記得那個(gè)人的名字，就是這筆錢(qián)，讓我們啟動(dòng)了“中國焦點(diǎn)計劃”，以后連續幾年，中國的業(yè)績(jì)增長(cháng)超過(guò)70%。

　　這件事讓我意識到溝通的重要性。外國對中國的了解還太少。所以我就去美國總部設立“china day”，進(jìn)行演講，歡迎對中國有興趣的惠普同事來(lái)聽(tīng)供水/潤版，告訴他們中國有什么特點(diǎn)，有多少個(gè)超過(guò)100萬(wàn)人口的城市，市場(chǎng)到底有多大等等。后來(lái)，有人看到我就叫我“mr.china”。

　　中國市場(chǎng)發(fā)展起來(lái)之后，總部對惠普中國的重視程度就加大了，主動(dòng)來(lái)中國考察。溝通的次數就更頻繁。他們也不會(huì )總是問(wèn)我，振耀，你為什么要做這樣的決策了。

　　現在，我在海輝集團擔任執行董事長(cháng)，我們給企業(yè)做軟件外包服務(wù)。我所在的北京公司就等于是總部，還有日本、美國、新加坡等分公司。由于有跨國公司的經(jīng)驗，我會(huì )將心比心，不會(huì )要求日本、美國海輝部門(mén)復制海輝中國的模式，而是根據他們各地市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)制定不同的方案。

　　·變與不變·

　　很久之前，一些中國企業(yè)買(mǎi)產(chǎn)品是不講性?xún)r(jià)比的，他們買(mǎi)產(chǎn)品的花費是計劃，100萬(wàn)元就是100萬(wàn)元，不用省下50萬(wàn)元。今天，中國企業(yè)全都講性?xún)r(jià)比了，要花更少的錢(qián)買(mǎi)更多的價(jià)值，能夠多省一毛是一毛。

　　中國企業(yè)和中國的商業(yè)環(huán)境越來(lái)越市場(chǎng)化，這是我這些年來(lái)的感悟。隨著(zhù)中國加入wto，國家采購法出臺，國家采購中心出現，政府整個(gè)決策的流程不再是封閉的，而是更公開(kāi)透明了。政府對于企業(yè)的指導性的意見(jiàn)也越來(lái)越少，中國市場(chǎng)化的程度越來(lái)越高。中國市場(chǎng)跟其他海外的市場(chǎng)同質(zhì)化程度也在提高。

　　唯一一點(diǎn)沒(méi)有變化，便是中國商業(yè)環(huán)境中對人的信任，這點(diǎn)仍然至關(guān)重要。我現在在海輝集團的一位同事，他在美國工作了很久，然后回到中國內地工作，我問(wèn)他有什么體會(huì )。他說(shuō)，在美國，客戶(hù)會(huì )問(wèn)公司的流程、機制問(wèn)題。但在中國，客戶(hù)會(huì )問(wèn)，某某人是不是在你們公司。如果這人從a公司跳槽到b公司，那么他原來(lái)的業(yè)務(wù)也可能就帶走了。中國的商業(yè)環(huán)境里更重視人脈，這可能在一段時(shí)間里不會(huì )改變。

　　·“與時(shí)俱進(jìn)”·

　　我喜歡一個(gè)詞叫做與時(shí)俱進(jìn)。不斷學(xué)習、調整，適應變化的環(huán)境。這些年，就是不斷挑戰與改變的過(guò)程。我從臺灣過(guò)來(lái)，要學(xué)習本地人的思維方式和習慣。剛來(lái)時(shí)，我常講錯話(huà)。有一次在四川，惠普給當地一個(gè)學(xué)校捐助了一個(gè)電腦教室，我去說(shuō)了幾句話(huà)。捐贈儀式后的聚餐上，當地的領(lǐng)導問(wèn)我，孫總你很年輕，多大年紀了？我當時(shí)四十多歲了。他提了點(diǎn)我說(shuō)話(huà)要注意的措辭。

　　就連風(fēng)俗習慣，我也要重新學(xué)習。比如喝酒，臺灣的習慣是我請客，請貴賓坐主位。但大陸不是這樣，是主人坐主位，客人坐主人的右邊。我常搞混，一進(jìn)去就坐錯位子。從1991年到現在，我在大陸生活了快20年，孩子們在這里長(cháng)大。我老大還娶了大陸的兒媳婦，現在，我的同事們也不會(huì )認為我只是臺灣人。




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