2000年，朱武安擔任了北人集團公司、北人印刷機械股份有限公司董事長(cháng)和黨委書(shū)記。

       上任不久，朱武安明確提出：“北人”要二次創(chuàng )業(yè)；要抓住產(chǎn)品和資本兩個(gè)市場(chǎng)，通過(guò)資產(chǎn)重組、主業(yè)集中、精化主業(yè)的方針，向印刷機產(chǎn)品的上、下游和印刷機制造產(chǎn)業(yè)上、下游發(fā)展。明確的發(fā)展戰略，循序漸進(jìn)且不失時(shí)機的操作，使得北人通過(guò)資本市場(chǎng)上的一系列成功運作而得以迅速發(fā)展壯大。

        1993年，北人成為首批在香港上市的九家試點(diǎn)企業(yè)之一，成功地在香港掛牌H股上市；

        1994年，又在上海證券交易所成功發(fā)行A股股票；

        2003年北人印刷機械股份有限公司新址落成

        2000年十月，北人股份公司以1.6億元收購了隸屬于北人集團公司的北京第四印刷機械卷筒紙生產(chǎn)線(xiàn)，使北人的資源優(yōu)勢迅速向競爭優(yōu)勢轉化。北人集團在整體規模不變，對北人股份公司62.5%控股比例不變的前提下，通過(guò)資本運營(yíng)獲得了近兩億元的發(fā)展資金；北人股份在總股本不變的前提下，銷(xiāo)售收入和利潤增長(cháng)20%，提升了上市公司的地位，在公眾中樹(shù)立了良好形象，為2002年實(shí)現增發(fā)A股奠定了基礎。

        2002年，國內領(lǐng)先的凹印機制造企業(yè)，總資產(chǎn)達2億多元的陜西黃工集團陷入經(jīng)營(yíng)困境難以為繼。朱武安果斷決策，親自主持了北人股份對陜西黃工的收購工作，并與中國華融資產(chǎn)管理公司共同組建了"陜西北人印刷機械有限責任公司"。此舉實(shí)現了北人的跨越式發(fā)展，書(shū)寫(xiě)了中國制造業(yè)資產(chǎn)重組歷史上的一個(gè)經(jīng)典案例。

        根據北人向印機制造行業(yè)下游發(fā)展，延長(cháng)公司產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展戰略，北人股份先后與北京膠印廠(chǎng)共同出資組建北京北人羽新膠印公司，實(shí)現印刷機制造企業(yè)與印刷廠(chǎng)的優(yōu)勢互補；與民營(yíng)企業(yè)上海力順公司合作，組建上海北人力順公司，利用民營(yíng)企業(yè)靈活的經(jīng)營(yíng)機制和良好的生產(chǎn)組織形式，開(kāi)拓印后設備生產(chǎn)領(lǐng)域。

        2000年以來(lái)，北人股份共重組、并購了四家企業(yè)。與此同時(shí)，北人集團也與日本郡是株式會(huì )社合資組建了北京北人郡是機械有限公司；與著(zhù)名的賽天使公司合作生產(chǎn)大型數字化噴繪機產(chǎn)品。此外，采用OEM的方式，讓國際知名的日本產(chǎn)品貼上北人商標，借助北人的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和品牌效應進(jìn)行銷(xiāo)售。擴大企業(yè)規模與提升企業(yè)知名度雙效兼得，這一獨辟蹊徑的思路不禁令人拍案稱(chēng)絕。

        2000至2003年的四年中，通過(guò)重組、并購四家企業(yè)，置換土地使用權、增發(fā)A股等資本運營(yíng)操作，北人實(shí)現了融資10.6億元。同時(shí)，十幾種新產(chǎn)品源源不斷地推向市場(chǎng)，銷(xiāo)售收入從2000年的5.45億元到2004年的12.89億元，增長(cháng)了1.36倍。北人成功地走出了一條依靠資本市場(chǎng)推動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展的創(chuàng )新之路，實(shí)現了二次創(chuàng )業(yè)的跨越式發(fā)展。朱武安也當之無(wú)愧地成為了大家耳熟能詳的資本運營(yíng)專(zhuān)家。

         運籌帷幄，整體搬遷彰顯英雄本色

        2001年，在中國入世和北京申辦奧運成功之后，北京市政府出臺了一系列城市整體規劃和產(chǎn)業(yè)結構調整的新政策，其中包括《北京市三、四環(huán)路內工業(yè)企業(yè)搬遷實(shí)施方案》，北人被市政府列入立項搬遷的25個(gè)單位之一。

        搬遷任務(wù)下達之際，正是北人在新的發(fā)展戰略指引下闊步向新目標邁進(jìn)之時(shí)。整體搬遷必將給企業(yè)帶來(lái)巨大的影響和沖擊，這是不可回避的現實(shí)。以朱武安為首的北人領(lǐng)導團隊首先要承擔重負并做出歷史性的抉擇。北人從五十年代建廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀的頑強拼搏，從小到大，從弱到強，基業(yè)來(lái)之不易；但為國家利益、為首都建設的大局做貢獻又責無(wú)旁貸。整體和局部，責任和義務(wù)，機遇和風(fēng)險…，北人領(lǐng)導在權衡利弊得失，忖度輕重緩急后果斷決策：整體搬遷、盤(pán)活土地資源、建設新北人。

        2003年上半年，當計劃中的整體搬遷面臨實(shí)施時(shí)，天不作美，SARS肆虐，給正常的生產(chǎn)和生活秩序帶來(lái)了巨大影響。開(kāi)發(fā)商提出：在2003年六月以前完成搬遷，提前一個(gè)月獎勵1000萬(wàn)，晚一天罰款20萬(wàn)！而按照公司的計劃，同步進(jìn)行的還有2004年德魯巴展覽的參展籌備工作。
 
         抗擊非典、備戰德魯巴、按時(shí)搬遷，三大任務(wù)擠在一個(gè)時(shí)間段，而且是一個(gè)非常特殊的時(shí)間段內。取舍如何定奪？全廠(chǎng)上千干部和群眾的眼睛都盯著(zhù)廠(chǎng)領(lǐng)導。

        朱武安在干部會(huì )上發(fā)話(huà)了：“人生能有幾回搏？人一輩子不遇幾件難事，活著(zhù)也沒(méi)多大意思。…我們當干部的，就要勇于‘實(shí)現幾個(gè)難以實(shí)現的目標，挑戰幾項難以成功的創(chuàng )新，登上幾個(gè)難以登上的高峰’。搬遷晚一天要罰20萬(wàn)，誰(shuí)愿意白白把錢(qián)給人家？誰(shuí)又愿意放著(zhù)1000萬(wàn)不拿？德魯巴展會(huì )我們等了四年，準備了四年，能放棄不去嗎？市場(chǎng)銷(xiāo)售形勢這么好，我們能拱手相讓嗎？...”。說(shuō)到底，“幾項任務(wù)齊頭并進(jìn)，哪個(gè)都不能退！”。

        知難而退將滿(mǎn)盤(pán)皆輸，知難而進(jìn)則置于死地而后生。沒(méi)有退路，不能失敗。朱武安在關(guān)鍵時(shí)刻一錘定音，提出了“生產(chǎn)不停、市場(chǎng)不丟、人心不散、效益不減”的十六字方針。