【我要印】訊：4A的本意是美國廣告公司協(xié)會(huì )（American Associato of advertising Agencies）的縮寫(xiě)，4A協(xié)會(huì )對成員公司有嚴格的標準，所以，4A廣告公司均為規模較大的綜合性跨國廣告代理公司。金融危機使國際大客戶(hù)的業(yè)務(wù)節節萎縮，昔日富貴逼人的4A們，也初嘗生活的艱難。改變是必須的，這是存在下去的前提。

　　2008年奧美廣告的業(yè)績(jì)雖然并不理想，但國際客戶(hù)和本土客戶(hù)的業(yè)務(wù)比例大概是6：4.據奧美廣告大中國區總裁陶雷觀(guān)察，2009年這個(gè)比例將倒過(guò)來(lái)，本土客戶(hù)的業(yè)務(wù)將占6成，此外，2009年增加的幾個(gè)新客戶(hù)幾乎都是本土客戶(hù)。同為WPP集團成員的智威湯遜也是喜憂(yōu)參半：上海分公司今年失去了聯(lián)合利華的家樂(lè )這個(gè)重要品牌，但北京分公司卻因為伊利和中糧這兩個(gè)本土大客戶(hù)而業(yè)績(jì)節節攀升，據北京分公司總經(jīng)理徐寧介紹，本土客戶(hù)的業(yè)務(wù)已經(jīng)占據北京分公司業(yè)務(wù)的65%.

　　金融危機使國際客戶(hù)業(yè)務(wù)節節萎縮，開(kāi)拓本土客戶(hù)成為國際廣告公司的“救命稻草”，但喊了十幾年的本土化問(wèn)題，解決起來(lái)并不像說(shuō)的那么容易。

　　十幾年的教訓

　　20世紀90年代，跨國廣告公司陸續進(jìn)入中國市場(chǎng)，他們帶來(lái)了國際化的傳播作業(yè)方式和理念，提到奧美、麥肯、智威湯遜、里奧貝納這些名字，本土客戶(hù)多少都有點(diǎn)光環(huán)效應。那時(shí)的國際4A公司基本都是服務(wù)國際客戶(hù)，對于本土客戶(hù)多少也有些不屑，即使早期有些合作本土客戶(hù)的經(jīng)歷，多數也都不太成功，合作時(shí)間不長(cháng)就分道揚鑣。

　　奧美廣告大中國區總裁陶雷認為，即使到今天，奧美也并不適合服務(wù)所有的企業(yè)。

　　陶雷覺(jué)得國際廣告公司做本土客戶(hù)不成功根本在于高層，“很多國際廣告公司的中國區高層總是頻繁換人，管理層沒(méi)有持續性，不能根植于中國市場(chǎng)，就不可能有真正的投入。”作為過(guò)客的高層不可能制定出切實(shí)的本土化戰略，戰略本身也缺乏持續性，當被國際化思維訓練出來(lái)的4A人遇到本土企業(yè)，自然會(huì )出現不適應的癥狀。

　　智威湯遜北京公司總經(jīng)理徐寧告訴《中國經(jīng)營(yíng)報》記者，一些國際公司在初期接觸本土客戶(hù)的時(shí)候，太急于拋出自己的專(zhuān)業(yè)理念和作業(yè)模式，不能認真傾聽(tīng)和研究企業(yè)的問(wèn)題，客戶(hù)考慮的是市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)的難題，而廣告公司卻只考慮廣告創(chuàng )意，兩種思路對接不上就很難合作成功。

　　而一些4A人員從骨子里是沒(méi)有真正尊重本土客戶(hù)的，往往覺(jué)得本土客戶(hù)不懂廣告不懂創(chuàng )意，外行、業(yè)余。他們并不能用心的去理解客戶(hù)的需求和存在的問(wèn)題，往往表面上說(shuō)一套，背后卻是另外的想法，這樣的服務(wù)自然很難讓本土客戶(hù)滿(mǎn)意，合作過(guò)程中出現溝通的問(wèn)題在所難免。

　　重新認識“我和你”

　　事實(shí)上，國際廣告公司經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，基本都形成了各自相對完整的作業(yè)體系和品牌理念，例如奧美的360品牌管家，智威湯遜的品牌DNA、麥肯的品牌藍圖、靈智的CBI，他們對于需求相對明確的國際客戶(hù)而言是比較匹配的，基于一個(gè)長(cháng)期的品牌發(fā)展戰略，用專(zhuān)業(yè)化的作業(yè)方式提升品牌，目標和做法都很清晰。

　　而國際品牌，如可口可樂(lè )、MOTO、IBM這些擁有幾十年上百年的企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)、管理、品牌等各個(gè)環(huán)節已經(jīng)建立起相對完善的系統，內部的員工經(jīng)過(guò)系統的訓練也逐漸可以建立起系統化的思維方式。他們一般都擁有明確的短期目標和長(cháng)期戰略，在執行的過(guò)程中目標和思路就比較明確，做品牌更看重長(cháng)遠。“國際公司的分工也很細很明確，公關(guān)、廣告、調研、線(xiàn)下業(yè)務(wù)分工都很細，操作也比較專(zhuān)業(yè)化，因此對廣告代理公司的要求和期望值是很確定的，他們并不期望代理公司什么都能做，而更希望在自己的專(zhuān)業(yè)范疇內做得更專(zhuān)業(yè)。”陶雷說(shuō)。

　　但是本土企業(yè)面臨的市場(chǎng)問(wèn)題就比較復雜，既要面對銷(xiāo)售的壓力，還要考慮品牌的長(cháng)期戰略，而且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)戰略方面也存在很多不確定的問(wèn)題，因此廣告、創(chuàng )意相對他們的需求就相對比較窄。“如果國際公司在不了解本土企業(yè)的真實(shí)需求，上來(lái)就談廣告創(chuàng )意，談品牌策略，這肯定是不行的。”徐寧強調。

　　而本土客戶(hù)之間的差異性也是很大的。國字頭的大國企市場(chǎng)相對穩定，也比較有長(cháng)遠的品牌規劃，內部也有相對完整的系統，職能相對齊全和完備，但卻存在明顯的官僚作風(fēng)，市場(chǎng)反應和決策緩慢，做事有時(shí)顯得有些僵化，企業(yè)人員缺乏擔當；而民營(yíng)和私企則缺乏系統和市場(chǎng)反饋機制，策略和思路經(jīng)常變化，一般很少有長(cháng)期的品牌規劃，更看重短期的市場(chǎng)和銷(xiāo)售導向。“但他們靈活多變和務(wù)實(shí)，如果能與老板溝通就會(huì )解決很多問(wèn)題。”陶雷說(shuō)。

　　更深地融入生意

　　當金融危機下多數國際廣告公司大規模裁員的時(shí)候，智威湯遜北京分公司卻在招人，本土人士徐進(jìn)也因為開(kāi)拓本土客戶(hù)業(yè)績(jì)突出而榮升副總經(jīng)理。徐進(jìn)告訴記者，智威湯遜7年前與伊利開(kāi)始合作，從一個(gè)項目到現在服務(wù)7個(gè)項目。

　　徐進(jìn)并不認為做好本土化就一定要像本土代理公司那樣頻繁公關(guān)，“最重要的是你要真正了解客戶(hù)的需求，能幫助他們解決實(shí)際問(wèn)題，而不是做那些嘩眾取寵的廣告創(chuàng )意。”

　　智威湯遜北京分公司從2005年做出改變，加強本土客戶(hù)開(kāi)發(fā)力度，目前國內客戶(hù)服務(wù)團隊已經(jīng)達到70人，徐進(jìn)帶隊參與的13次比稿全部都獲得了成功。

　　徐進(jìn)認為，要解決本土化的問(wèn)題可以從四個(gè)方面入手，一是系統，要建立起服務(wù)本土客戶(hù)的系統，而不是照搬服務(wù)國際客戶(hù)的系統；二是人才匹配，要找到了解中國客戶(hù)的專(zhuān)才；三是國際資源本土化；四是解決客戶(hù)的實(shí)際問(wèn)題，幫助客戶(hù)提升銷(xiāo)售。

　　而最重要的，徐進(jìn)認為，是要積極融入到客戶(hù)的生意當中，在熟悉客戶(hù)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，更多的幫助他們解決市場(chǎng)中的實(shí)際問(wèn)題。例如，國際公司擅長(cháng)的消費者洞察和市場(chǎng)研究工具就可以前伸到客戶(hù)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)環(huán)節，廣告公司借助專(zhuān)業(yè)的研究寫(xiě)成概念去進(jìn)行消費者測試，往往會(huì )獲得更精準的結果。

　　智威湯遜服務(wù)的某本土牛仔褲品牌，在市場(chǎng)洞察的過(guò)程中發(fā)現，目標受眾對于個(gè)性化和其他顏色的牛仔褲有更大的興趣，于是建議客戶(hù)開(kāi)發(fā)彩色牛仔褲——彩牛系列，這個(gè)產(chǎn)品系列上市后銷(xiāo)量超乎預期兩倍。

　　國際廣告公司的優(yōu)勢在于思考方式專(zhuān)業(yè)化、服務(wù)流程規范、作業(yè)工具比較先進(jìn)，與客戶(hù)站在營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)的角度去發(fā)現和思考問(wèn)題，再用國際化的作業(yè)工具去解決問(wèn)題，這才是國際廣告公司的本土化生存之道。

　　徐進(jìn)認為，如果能發(fā)自?xún)刃牡乩斫饪蛻?hù)，本土客戶(hù)就不難做。

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