可以看到，供應鏈上的一些關(guān)鍵環(huán)節，美邦都盡可能自己掌握，除了在一些重點(diǎn)城市打造自營(yíng)店，美邦還投資建設了物流中心。為了把所有外部資源聯(lián)動(dòng)成一個(gè)協(xié)作的整體，公司還投入大量資金、資源，在整個(gè)供應鏈中引入信息化管理手段，譬如為加盟的渠道終端安裝了連鎖信息系統，為代工廠(chǎng)引入了ERP管理系統等等。而著(zhù)名女裝品牌———太平鳥(niǎo)品牌掌舵人張江平亦在不同場(chǎng)合，表達出對供應鏈競爭的特別關(guān)注。

　　“就服裝行業(yè)來(lái)說(shuō)，一家優(yōu)秀的企業(yè)一定要具備兩種能力，其一是研發(fā)能力，要保證一年推出幾千種新款；其次是供應鏈的整合能力，要選擇最優(yōu)秀的供應商和經(jīng)銷(xiāo)商，花最少的成本、最短的時(shí)間，讓一件衣服從生產(chǎn)環(huán)節流到銷(xiāo)售終端。”

　　張江平說(shuō)，“因此，太平鳥(niǎo)將2009年的布局方向定位在了兩個(gè)方面：一個(gè)是提高研發(fā)能力，另一個(gè)則是整合供應鏈。”

　　供應鏈運作　圍繞“消費需求”公轉

　　如果說(shuō)，品牌商與供應商的對接與合作，構成了企業(yè)內部供應鏈良性運作的“自轉體系”。那么消費者的現實(shí)需求，則構成了供應鏈“公轉”的參照體系。

　　“以往習慣單純傾向于工業(yè)技術(shù)與生產(chǎn)角度的‘工業(yè)腦袋’要變一變了。”中國紡織工業(yè)協(xié)會(huì )副會(huì )長(cháng)孫瑞哲認為，“供應鏈競爭的時(shí)代里，品牌商與生產(chǎn)商都應當更傾向于成本控制、聚焦消費者的現實(shí)需求，打通流通環(huán)節，以追求產(chǎn)品向最終消費品的轉化。”在孫瑞哲看來(lái)，以銷(xiāo)定產(chǎn)的“需求導向”正在成為貫穿供應鏈系統的核心價(jià)值導向。只有精準把脈消費需求，才能使產(chǎn)業(yè)資源朝著(zhù)正確的方向發(fā)力�？梢钥吹�，孫瑞哲所堅持倡導的“需求導向”理論，在連鎖超市巨頭沃爾瑪的成功商業(yè)實(shí)踐中得到了印證。一個(gè)值得中國紡織服裝業(yè)界汲取的經(jīng)驗是——沃爾瑪會(huì )要求管理層主動(dòng)管理，也就是“走動(dòng)管理”（Managing By Walking Around），都在現場(chǎng)工作。沃爾瑪試圖將管理層“驅逐”出辦公室以零距離地接觸消費者，這已成為一種常規。每個(gè)收銀臺上，都有經(jīng)理的照片和電話(huà)，其中一個(gè)電話(huà)由當值的總經(jīng)理隨身攜帶，以便讓客戶(hù)能無(wú)阻礙地接觸到高層管理者，提出意見(jiàn)和建議�？梢�(jiàn)，競爭對手越來(lái)越多，消費者資源變得越來(lái)越珍貴，相應的，任何商業(yè)行為也更需要具備主動(dòng)性。

　　沃爾瑪全球配貨補送中心總監Ben Hsu表示，過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠(chǎng)商傳遞到消費者手里�，F在，沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費者的意見(jiàn)反饋給廠(chǎng)商，并幫助廠(chǎng)商對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。正是高水準的客戶(hù)服務(wù)，讓沃爾瑪大大提高了采購和配貨的速度。

　　值得一提的是，此次全球紡織服裝供應鏈論壇還提到了一個(gè)重要關(guān)鍵詞———“質(zhì)量”。不管消費需求怎樣千差萬(wàn)別，對“質(zhì)量”的訴求是所有消費者愿意買(mǎi)單的“底線(xiàn)”，也是整個(gè)供應鏈協(xié)調運轉的一個(gè)“核心”。“以純”品牌高層何彬表示：對于一個(gè)擁有3000多家特許加盟店，2萬(wàn)多名生產(chǎn)工人的服裝品牌來(lái)說(shuō)，以純不容許哪怕1件不合格產(chǎn)品被流入消費者手中。

　　據何彬介紹，以純公司投入上百萬(wàn)資金，相繼成立了質(zhì)檢中心，購買(mǎi)最先進(jìn)的檢測儀器和設備，聘用經(jīng)驗豐富的工程師，組成了一支強大的質(zhì)檢隊伍。無(wú)論是布料還是輔料，不管是拉鏈還是小小的撞釘，所有從外采購回來(lái)的原材料，生產(chǎn)前必須經(jīng)過(guò)質(zhì)檢中心的嚴格檢驗，不合格的布料和輔料，一律不允許生產(chǎn)，真正在源頭上嚴把質(zhì)量關(guān)。另外，以純質(zhì)檢中心在執行檢驗標準時(shí)，采用了公司內定的質(zhì)檢標準，這個(gè)標準在原國家標準的基礎上有大幅度的調高提升，可以說(shuō)大大超出了國家頒布的質(zhì)量標準。“獲得消費者的認同，是以純與供應商緊密合作的一個(gè)‘基點(diǎn)’。我們希望通過(guò)對質(zhì)量的精細打磨，表達出對消費者的尊重。”何彬表示。

　　供應鏈管理：快速反應的“效率法則”

　　“如果同一個(gè)產(chǎn)品，對于都是亞洲的供應商來(lái)說(shuō)，我們會(huì )選擇從打樣到貨到歐洲交期是1個(gè)月的，而不是2個(gè)月的供應商，因為這一個(gè)月所帶來(lái)的資金運作成本已經(jīng)遠遠大于勞動(dòng)力成本的差異。”迪卡儂上海斯博汀貿易有限公司總經(jīng)理孔靚表示。著(zhù)名色彩服務(wù)提供商——美國愛(ài)色麗公司的Roland Connelly也有同感：“消費者要求產(chǎn)品變化得更多更快。所以零售商的產(chǎn)品由１年4季變?yōu)榱耍蹦?季，8季或者更多。這也迫使零售商和品牌商必須改變以往的色彩開(kāi)發(fā)過(guò)程。”

　　“快一點(diǎn)，更快一點(diǎn)”，消費者需求的另一個(gè)變化在于：他們總是希望在盡可能短的時(shí)間里，擁有更為豐富的選擇。相應地，這樣的需求很快輻射到了對供應鏈體系的效率要求之上。作為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者，李寧在快速反應體系的構建上已經(jīng)做出表率。

　　據介紹，從2006年開(kāi)始，李寧實(shí)施加速反應的供應鏈流程（PPT），通過(guò)自己的直營(yíng)店收集一線(xiàn)銷(xiāo)售數據，并以此為基礎，規劃出快速反應的流程。同時(shí)，李寧和自己的核心供應商、經(jīng)銷(xiāo)商建立了更加緊密的聯(lián)系，共同制訂長(cháng)短期戰略發(fā)展規劃，使彼此之間的發(fā)展更加配合。

　　與此同時(shí)，實(shí)施后的供應鏈流程改變了以前的大批量供貨，進(jìn)行多批次小批量供貨，同時(shí)在時(shí)間上也要做到準確。為此，李寧公司相繼在廣東、北京兩大配送中心之外，又設立了上海配送中心，根據層層傳遞的銷(xiāo)售預測，將產(chǎn)品按預測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷(xiāo)售系統連動(dòng)起來(lái)。

　　美特斯邦威也是供應鏈“快速反應”的創(chuàng )新先鋒。自去年成功上市之后，美特斯邦威將募集資金的15%~20%左右都投入到了信息化系統建設，以提高整個(gè)供應鏈系統的快速反應能力。

　　據介紹，此前，美特斯·邦威一張訂單的處理周期需要10天，現在只需要2天~3天。原來(lái)完成財務(wù)結算需要40天，現在可以實(shí)現實(shí)時(shí)結算，而且只用一個(gè)財務(wù)部人員就可以完成。信息化平臺的建設及應用，不僅在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮了巨大作用，還為企業(yè)快速、低成本、大規模擴張提供了強有力的管理支撐。

　　供應鏈整合：緊密協(xié)同的“價(jià)值最大化”

　　在一個(gè)理想的供應鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò )中，供應商、制造商、分銷(xiāo)商和客戶(hù)可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著(zhù)共同的目標發(fā)展。從此次論壇反饋的信息來(lái)看，一些優(yōu)勢品牌寧愿投入多一些的成本，以達成與供應商之間的緊密協(xié)同。首先，在供應鏈的協(xié)同過(guò)程中，品牌商對供應商足以形成動(dòng)態(tài)的、持續的管理。

　　在這方面，李寧的經(jīng)驗是：首先對采購產(chǎn)品進(jìn)行合理分類(lèi)，界定各類(lèi)產(chǎn)品供應商關(guān)系類(lèi)型，并制定相應的采購策略，然后在此基礎上從供應商管理模型的各階段著(zhù)手制定和完善相關(guān)的供應商管理制度，并有力執行。

　　“我們每月、每季度都會(huì )根據供應商的類(lèi)型及其對應的采購策略，制定差異化的考評標準，對供應商的日常供貨情況進(jìn)行分析，并針對供應商存在的問(wèn)題向供應商發(fā)送整改通知單，要求其定期整改，對表現好的供應商根據供應商獎懲辦法給予供貨比例、付款等政策性?xún)A斜，或者現金獎勵。”李寧（中國）體育用品有限公司質(zhì)量管理部經(jīng)理蔡峙表示。

　　其次，在供應鏈的協(xié)同過(guò)程中，品牌商能夠主動(dòng)地與滲透到供應鏈的核心節點(diǎn)，并將那些行之有效的系統復制到這些核心節點(diǎn)中去。

　　針對于此，七匹狼給出的方法是：考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對于下游的經(jīng)銷(xiāo)商，七匹狼有個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊負責到各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的店鋪或者專(zhuān)柜，幫助他們安裝POS系統，甚至幫助加盟商去規劃和檢查他們的系統。至于上游的工廠(chǎng)，七匹狼不僅僅將會(huì )把系統復制到100多個(gè)外協(xié)工廠(chǎng)，甚至將制造的上游——面料廠(chǎng)商也納入部署系統的陣營(yíng)，以了解面料的生產(chǎn)情況和庫存情況。再次，為了使得整個(gè)供應鏈系統成為可持續發(fā)展的價(jià)值鏈，品牌商與戰略合作伙伴之間的“協(xié)同規劃”變得尤其重要。

　　沃爾瑪的可圈可點(diǎn)之處在于：沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠(chǎng)商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠(chǎng)商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠(chǎng)商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠(chǎng)商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。

　　沃爾瑪通過(guò)零售鏈系統（Retail Links）與供應商分享每天或定期觀(guān)測到的每種商品的銷(xiāo)售與庫存情況，供應商則將在沃爾瑪店內或者自行進(jìn)行的消費者調研結果拿來(lái)與沃爾瑪探討，以便確定當地消費者喜歡和不喜歡的商品都是什么。這意味著(zhù)，沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)，沃爾瑪的貨架上已經(jīng)開(kāi)始熱銷(xiāo)這款產(chǎn)品了。

　　再以李寧公司在供應鏈中發(fā)揮的協(xié)同作用為例。其核心經(jīng)銷(xiāo)商之一——保定盛世體育文化用品公司每年代理的銷(xiāo)售額中70％來(lái)自李寧，另外30％來(lái)自耐克。通過(guò)和李寧建立互信的戰略合作伙伴關(guān)系，保定盛世也隨之提高了整個(gè)供應鏈的反應速度和效率。

　　具體的實(shí)現路徑是：近年來(lái)，李寧通過(guò)幫助經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)發(fā)軟件，以更好地收集和分析銷(xiāo)售數據，提高訂貨準確率，產(chǎn)品暢銷(xiāo)了，庫存自然降低。而在制定2005年—2007年３年戰略規劃時(shí)，保定盛世也調整了公司構架、流程，以保證和李寧的戰略相一致。

　　值得肯定的是，３年中保定盛世進(jìn)入了良性增長(cháng)階段，平均年增長(cháng)率超過(guò)了100％。在2008—2010新的３年戰略中，保定盛世和李寧公司依然保持了“協(xié)同規劃”的發(fā)展思路。