【編者按：對于惠普這家業(yè)務(wù)龐雜的公司來(lái)說(shuō)，打印與成像集團(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：IPG)，在很長(cháng)一段時(shí)間內，被視為惠普的“印鈔機”。即使在“鐵娘子”卡莉·費奧瑞娜主導了PC界最大的并購案后，惠普還是靠IPG支撐盈利——整個(gè)2004年，惠普的IPG集團利潤高達38億美元，占去了整個(gè)惠普公司總利潤額的3/4�！�

       【我要印】對于惠普這家業(yè)務(wù)龐雜的公司來(lái)說(shuō)，打印與成像集團(以下簡(jiǎn)稱(chēng)：IPG)，在很長(cháng)一段時(shí)間內，被視為惠普的“印鈔機”。即使在“鐵娘子”卡莉·費奧瑞娜主導了PC界最大的并購案后，惠普還是靠IPG支撐盈利——整個(gè)2004年，惠普的IPG集團利潤高達38億美元，占去了整個(gè)惠普公司總利潤額的3/4。

       但在惠普，沒(méi)有人喜歡用“現金牛”來(lái)形容日進(jìn)斗金的IPG業(yè)務(wù)，因為這意味著(zhù)即使是領(lǐng)導者，這個(gè)市場(chǎng)也已經(jīng)太“熟”，未來(lái)增長(cháng)的前景有限。

       現實(shí)的情況也有些令人擔憂(yōu)：如果研究惠普2008年的財報，你會(huì )發(fā)現，當惠普的三大獨立事業(yè)集團之TSG(企業(yè)計算及專(zhuān)業(yè)服務(wù)集團)、PSG(惠普信息產(chǎn)品集團)都是15%以上的速度增長(cháng)時(shí)，IPG的收入增長(cháng)卻是相對緩慢的3.2%。此前的2007年， IPG的增長(cháng)速度是6.3%，PSG為24.8%。

       經(jīng)濟下行的影響，似乎令情況雪上加霜，在最新一季的財報上：IPG集團第二季度的收入為59億美元，比去年同期下降23%。打印機出貨量與去年同期相比下降27%，其中，商用類(lèi)打印硬件產(chǎn)品出貨量下降36%，消費類(lèi)打印硬件產(chǎn)品出貨量下降23%。

       不過(guò)，與增長(cháng)乏力的收入數據相反，IPG的今年第二季度的運營(yíng)毛利率卻環(huán)比提升了2.2個(gè)百分點(diǎn)，達到18.2%。

       即便如此，《華爾街日報》仍撰文指出，包括服務(wù)器、打印機等在內的惠普多項業(yè)務(wù)的業(yè)績(jì)都很令人失望，表明了這些行業(yè)的前景并不樂(lè )觀(guān)，其復蘇情況肯定會(huì )比分析師之前預計的更加艱難。

       惠普的“印鈔機”，出了故障么？

       “現金牛”覓食

       在以公司市場(chǎng)地位風(fēng)險和行業(yè)風(fēng)險為坐標系的波士頓矩陣中，唯有處于高市場(chǎng)份額、同時(shí)保持高增長(cháng)的象限才被視為“明星業(yè)務(wù)”，而處于“高市場(chǎng)份額”、“低增長(cháng)”的象限的業(yè)務(wù)，往往被稱(chēng)為“現金牛”業(yè)務(wù)。

       以打印機為主要業(yè)務(wù)的IPG集團，曾一度擁有超過(guò)70%的市場(chǎng)份額，不過(guò)隨著(zhù)數字化的趨勢愈演愈烈，許多人開(kāi)始放言世界將進(jìn)入“無(wú)紙化”時(shí)代，目前看來(lái)，像廣播一樣，紙張是不會(huì )消失的，不過(guò)在新技術(shù)和新應用的沖擊下，這一信息載體無(wú)法避免使用量萎縮的趨勢。而傳統的以紙張和墨盒為主要耗材的打印機，也將因此勢微。

       對于疲軟的增長(cháng)，惠普中國打印與成像系統集團副總裁盛紅勤表示，在打印機市場(chǎng)方面，“我們觀(guān)察這個(gè)市場(chǎng)肯定已經(jīng)進(jìn)入了飽和階段，增長(cháng)速度已經(jīng)不像幾年前那樣很快速地增長(cháng)了，這是一個(gè)趨勢。”

       與此同時(shí)，傳統打印機的迅速貨品化，也讓市場(chǎng)變成一片紅海。

       作為行業(yè)領(lǐng)導者，IPG在八年前開(kāi)始尋找新的增長(cháng)點(diǎn)，數字印刷是方向之一。

       從古登堡到海德堡，傳統印刷技術(shù)一直是媒體出版業(yè)的唯一選擇，直到數字化的浪潮迎面而來(lái)。

       與傳統印刷機相比，數字印刷機可以省略傳統模擬技術(shù)所需的打樣、校色、曬版等環(huán)節，取而代之的是，可以直接將計算機中的頁(yè)面數據，從印刷終端輸出，這意味著(zhù)印刷周期的大大縮短。

       在數字印刷的質(zhì)量越來(lái)越接近膠版印刷的質(zhì)量時(shí)，一些公司開(kāi)始開(kāi)發(fā)一些商業(yè)應用軟件，進(jìn)而解決可變數據印刷問(wèn)題。所謂可變數據印刷，即相鄰輸出的兩張印刷品可以完全不一樣，可以有不同的版本、不同的內容、不同的尺寸，甚至可以選擇不同材質(zhì)的承印物，如果是出版物的話(huà)，裝訂方式也可以不一樣。

       “我們最近才在美國推出了web printing，那種卷筒式的數字印刷機，可以印報紙，為什么惠普在過(guò)去三四年間不斷地收購一些小公司，包括Indigo、Scitex等，就是因為相信數字技術(shù)取代模擬技術(shù)的趨勢。這些都是惠普在戰略布局中將來(lái)的新興業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)。” 盛紅勤說(shuō)。

       正如盛紅勤所描述的，技術(shù)應用上的創(chuàng )新，讓印刷業(yè)呈現出新的需求。這也正是惠普IPG在過(guò)去8年內積極收購的背后推手：

       2001年，惠普收購領(lǐng)先的商業(yè)數字打印機制造商Indigo，其身價(jià)是近9億美元；

       2005年，以2億3千萬(wàn)美元的價(jià)格競得寬幅數字印刷市場(chǎng)上的佼佼者Scitex；

       2007年9月，收購了寬幅數字噴墨打印機廠(chǎng)商MacDermid ColorSpan；

       2007年12月，收購以色列公司NUR Macroprinters，這是惠普在三個(gè)月內收購的第二家工業(yè)寬幅數字噴墨打印機廠(chǎng)商。

       IPG的業(yè)務(wù)里面，目前90%都是傳統印刷(模擬印刷)業(yè)務(wù)，10%是數字印刷。數字印刷的好處在于能快速反應。如果90%可以逐漸過(guò)渡到數字印刷的話(huà)，對惠普來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的增長(cháng)點(diǎn)。

       不過(guò)，在媒體出版業(yè)，替代性產(chǎn)品也在不斷出現，譬如Kindle便引起了“無(wú)紙化”的風(fēng)潮。而互聯(lián)網(wǎng)，更是使得“在線(xiàn)點(diǎn)擊和閱讀”代替了傳統的捻紙閱讀樂(lè )趣。“這個(gè)市場(chǎng)確確實(shí)實(shí)存在萎縮的風(fēng)險。”惠普亞太和日本地區IPG集團高級副總裁Christopher Morgan說(shuō)，他認為從整體信息呈現量來(lái)看，印刷品所占的比重在下降，這主要緣于信息量的海量增長(cháng)。在信息量海量增長(cháng)的前提下，即便印刷品所占的比重在下降，但其絕對量卻是在增長(cháng)的。

       數字龍卷風(fēng)

       盛紅勤用Geoffrey A. Moore的技術(shù)生命周期管理，進(jìn)一步解釋。

       Moore的技術(shù)生命周期，是一條綿長(cháng)的拋物線(xiàn)：當新技術(shù)出現時(shí)，需要越過(guò)市場(chǎng)化的鴻溝，然后進(jìn)入龍卷風(fēng)般的快速上升期，繼而進(jìn)入平穩增長(cháng)的主干道，最后進(jìn)入成熟市場(chǎng)開(kāi)始下降。

       “從市場(chǎng)的角度來(lái)講，惠普通用辦公的市場(chǎng)領(lǐng)域，大部分產(chǎn)品比如激光打印機、噴墨打印機，都已經(jīng)是在市場(chǎng)成熟期，但數字印刷還是處于高速增長(cháng)的階段。”盛紅勤說(shuō)。僅從中國看，惠普IPG在整體噴墨打印機、噴墨多功能一體機、黑白激光、彩色激光及圖形圖像市場(chǎng)都繼續保持了全年市場(chǎng)第一的份額，且市場(chǎng)占有量都在50%以上。

       而在消費類(lèi)、辦公類(lèi)大企業(yè)客戶(hù)相對飽和時(shí)，針對工業(yè)客戶(hù)的數字印刷顯然有著(zhù)更大的潛力，這應該是個(gè)值得耐心等待的市場(chǎng)：2008年，全球頁(yè)面的輸出，包括書(shū)、報紙、通用辦公打印等，數字化的比例不到10%，其他全是傳統技術(shù)。

       京津高速路旁，卡樂(lè )工房中正在全速運轉的各色超幅面數碼打印機，印證了Christopher Morgan的判斷，也彰顯了IPG在數字印刷業(yè)務(wù)上的謀略。

       這家被譽(yù)為“色彩夢(mèng)工廠(chǎng)”的公司，2006年底成立，目前已擁有阿迪達斯、李寧、安踏等眾多大客戶(hù)。而今年5月國際印刷技術(shù)展覽會(huì )期間，這里則成了惠普IPG的“樣板間”——澳大利亞、韓國、日本等地的媒體紛至沓來(lái)。

       事實(shí)上，卡樂(lè )工房正是惠普2005年推出的Top50計劃的成員之一。

       Top50計劃有點(diǎn)像“連生體”的感覺(jué)，它是指惠普在中國數碼印藝行業(yè)選擇50家噴繪制作商，建立合作伙伴的關(guān)系，制作商提供廠(chǎng)房、購買(mǎi)惠普設備，惠普為其提供專(zhuān)業(yè)培訓和技術(shù)支持，幫助其建立標準化的生產(chǎn)環(huán)境和工作流程，同時(shí)通過(guò)做一系列的市場(chǎng)活動(dòng)如新聞發(fā)布會(huì )、樣品直郵等，共同進(jìn)行市場(chǎng)拓展。

       與消費類(lèi)客戶(hù)、中小型企業(yè)、大型企業(yè)客戶(hù)相比，數碼印藝行業(yè)在IPG的客戶(hù)劃分中有專(zhuān)屬的位置，它們往往屬于中小企業(yè)，但又有很多大客戶(hù)所不能及的購買(mǎi)力，因為他們長(cháng)期采購惠普的技術(shù)、軟件、硬件和服務(wù)，作為他們的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)工具。

       以前只是單純賣(mài)打印機和耗材的惠普IPG，這一次離客戶(hù)更近了一些。在這些噴繪制造商最初創(chuàng )立或改造自己的工廠(chǎng)設備時(shí)，惠普的員工會(huì )全程駐廠(chǎng)，在運行正常后也會(huì )持續不斷地提供技術(shù)維護、流程改造、客戶(hù)拓展等服務(wù)。

       而Top50計劃，更重要的顯然是培育一個(gè)“龍卷風(fēng)”市場(chǎng)。

       打造越多的“色彩夢(mèng)工廠(chǎng)”，自然意味著(zhù)惠普IPG的好生意。

       文印管家

       在發(fā)展數字印刷這一新興業(yè)務(wù)時(shí)，惠普IPG并不希望傳統的打印機業(yè)務(wù)就此陷入貨品化的紅海市場(chǎng)，他們開(kāi)始從客戶(hù)方尋求靈感。

       2007年底，青島四方龐巴迪鐵路運輸設備有限公司，負責企業(yè)整體信息化的徐立華，日益覺(jué)得打印問(wèn)題成了整個(gè)“信息化木桶的短板”：打印影響到每個(gè)員工效率的同時(shí)，卻難以管控打印費用，而且打印設備的維護頗為復雜。

       這正是眾多大企業(yè)都存在的“短板”，據Gartner公司的研究表明，打印成本占了一家公司收入的1%-3%，而就像“你知道廣告費浪費了一半，但永遠不知道浪費的是哪一半”的名言一樣，打印浪費問(wèn)題一直存在，卻始終沒(méi)有得到非常好的解決。

       徐立華開(kāi)始接觸各個(gè)打印機提供商，最終他遇到了惠普的銷(xiāo)售顧問(wèn)宋軼楠，并選擇了惠普提供給大企業(yè)客戶(hù)的全面文印管理服務(wù)(MPS)解決方案。

       “打印革命”在這個(gè)公司開(kāi)始了。

       工欲善其事，必先利其器。在對不同部門(mén)文印需求進(jìn)行分析后，惠普提出了全部打印設備整體布局的建議，這個(gè)布局建議既保留了一部分原有的設備，也采購了新設備。這使得青島四方龐巴迪的打印系統從原來(lái)的9個(gè)型號減少為6個(gè)型號，簡(jiǎn)化了后期維護的工作。

       但事實(shí)是，企業(yè)打印成本的70%以上發(fā)生在后期的維護、紙張上，這意味著(zhù)后期信息流的管控極為重要。四方龐巴迪使用了HP Web JetAdmin軟件的外設管理，其功能之一是提供每臺打印機對每個(gè)電腦終端的打印作業(yè)量的細致分析，有了這樣的監控，使得打印成本分攤到不同部門(mén)，有了更準確的依據。也能夠據此發(fā)現打印作業(yè)是否合理，公司打印資源有沒(méi)有私人浪費等問(wèn)題。

       最終，四方龐巴迪目標成本直接降低10%，三年的成本降低預計在18%左右。由于采用打印外包的模式，公司只需要1個(gè)IT人員與惠普的服務(wù)團隊接口，就能搞定所有打印問(wèn)題。

       惠普成了企業(yè)的“文印大管家”，這意味著(zhù)你可以從惠普租賃機器，可以按每月打印紙頁(yè)付費，可以使用惠普管理工作流的軟件，而不僅僅是從它手里買(mǎi)臺機器。

       原本打印機加耗材的一錘子買(mǎi)賣(mài)，開(kāi)始延長(cháng)其產(chǎn)生價(jià)值的鏈條。

       這從惠普IPG里新多出的兩個(gè)職位便能一見(jiàn)端倪：商業(yè)顧問(wèn)，為不同類(lèi)型企業(yè)做打印管理規劃；服務(wù)顧問(wèn)，做規劃完后的服務(wù)。

       而在惠普IPG大中華區總經(jīng)理柯玉璋看來(lái)，向服務(wù)商轉型，幫助其節省成本，提升效率，無(wú)疑是個(gè)好主意，“讓企業(yè)喜歡我們，你還怕沒(méi)生意？”

       2008年，惠普亞太區企業(yè)級打印服務(wù)的增長(cháng)超過(guò)了108%。

       經(jīng)濟下行，亦是個(gè)很好的契機。畢竟，越來(lái)越多的企業(yè)，迫切地需要重視每一項支出，保證它們都物有所值。2009年，惠普IPG亦將替企業(yè)節約打印成本和能耗視為大賣(mài)點(diǎn)。

       不過(guò)，當文印管理服務(wù)逐漸成為一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)時(shí)，“文印管家”自然不會(huì )只有惠普一家。

       事實(shí)上，第一個(gè)靜電復印圖像制造者施樂(lè )公司(后與富士成立了富士施樂(lè )合資公司，專(zhuān)營(yíng)文印服務(wù)解決方案)及日本理光，都早在21世紀初就開(kāi)始文印服務(wù)方面的布局。而國內，亦有不少傳統代理商，在利潤日益趨薄時(shí)，謀劃轉型，給企業(yè)提供打印外包管理等服務(wù)，譬如早在2000年就開(kāi)始轉型的立思辰公司，利潤率由個(gè)位數升至兩位數。在立思辰總經(jīng)理馬敬陽(yáng)所說(shuō)，“談下一個(gè)客戶(hù)，便是長(cháng)久的生意，服務(wù)是持續進(jìn)行的”。

       制造服務(wù)化

       像立思辰這樣的公司，船小好調頭。這樣的靈活性，是組織龐大如IPG者羨慕不來(lái)的。

       當制造服務(wù)化已然是發(fā)展的趨勢，要挖掘持續的業(yè)務(wù)高增長(cháng)能力的IPG，需要“從外到內再到外”——即根據外部市場(chǎng)需求變化，調整內部戰略與組織設計，而后再對外開(kāi)疆辟土。

       事實(shí)上，由硬件制造到IT支持和服務(wù)的轉型，在惠普早已開(kāi)始，只不過(guò)，一開(kāi)始的收購單有點(diǎn)“小打小鬧”的感覺(jué)。

       2003年9月，惠普收購TalkingBlocks公司，獲得Web服務(wù)管理能力；收購 SelectAccess，用于身份管理。2003年11月，收購PersistTechnologies，擁有強大的信息生命管理功能。2004年2月，收購Novadigm公司和Consera軟件公司，將來(lái)自這兩家公司的強大的自動(dòng)化功能增加到HP OpenView管理軟件中，使其能夠對全面的企業(yè)IT環(huán)境進(jìn)行統一管理……

       在制造服務(wù)化上先行一步的IBM，已然顯示在盈利能力上的優(yōu)勢。如果你比較IBM和惠普的2008年財報，你會(huì )發(fā)現，這個(gè)“含金量”真是不小。1183億美元收入的惠普相較于1036億收入的IBM，已經(jīng)一躍至IT界首位，但后者凈利潤卻約是前者的1.48倍，HP為83億美元，IBM則為123億美元。

       2005年，素有“Mr. cost”(減少成本先生)之稱(chēng)的馬克·赫德空降惠普任CEO，在推進(jìn)商業(yè)模式2.0上，“Mr. cost”卻是不畏重金。2008年5月落錘，惠普以139億美元收購全球信息服務(wù)市場(chǎng)中排名第二的EDS公司，而當時(shí)這個(gè)市場(chǎng)中的老大正是IBM�；萜找慌e躍為全球排名第二的IT服務(wù)商。

       馬克·赫德的大手筆后，整合的效果初現，在各個(gè)IT公司盡顯頹勢的2009年第二季度，惠普服務(wù)收入同比增長(cháng)99%達到85億美元，相應的運營(yíng)利潤12億美元，同比增長(cháng)137%。

       基于此，惠普旗下三大業(yè)務(wù)集團都將面臨整合的挑戰， IPG從硬件制造到服務(wù)的轉型之路，也是大變革中的一環(huán)。

       “大概在2001年，我們就在思考我們怎么樣去引領(lǐng)‘世界是平的’這樣的趨勢，不光是賣(mài)打印機和耗材，而是當客戶(hù)的外包需求隨著(zhù)‘世界是平的’這樣的趨勢覺(jué)醒時(shí)，滿(mǎn)足他們，HP就是在那個(gè)時(shí)候開(kāi)始做轉型。”胡大剛說(shuō)，他如今是中國惠普打印及成像系統集團副總裁。

       但惠普最初的解決方案，還基本局限于小范圍內的文印管理，包括信息軟件提供、文印外包服務(wù)等。

       清晰的轉型戰略，始于2007年5月，惠普IPG在紐約向外界提出打印2.0計劃——其在中國的闡釋是，以“望聞問(wèn)切”的中醫診斷方式，為中國企業(yè)發(fā)展提供全面解決方案。并同時(shí)推進(jìn)惠普IPG的數字印刷技術(shù)，可以線(xiàn)上沖印的咔嚓魚(yú)，以及線(xiàn)下惠普數碼影像店。

       一切的邏輯，圍繞一個(gè)點(diǎn)：讓客戶(hù)和消費者盡量減少等待的時(shí)間，盡量不浪費一切成本，隨時(shí)隨地可以打印自己想要的東西。

       惠普IPG，真正全面開(kāi)始由打印制造商向打印服務(wù)商轉型。

       不過(guò)，這意味著(zhù)惠普需要用一種不同的方式和客戶(hù)“對話(huà)”，EDS的到來(lái)無(wú)疑是一個(gè)機會(huì )。

       不過(guò)，轉型背后，組織架構如何相應調整？如何借助目前置于TSG旗下的EDS的咨詢(xún)服務(wù)能力？銷(xiāo)售團隊到服務(wù)團隊的變化，是否有速成的“魔法棒”？

       “現在有更多機會(huì )跟EDS這個(gè)平臺合作，就是讓其在給企業(yè)提供其他IT服務(wù)時(shí)，同時(shí)把打印服務(wù)文印管理服務(wù)加進(jìn)去，惠普在做戰略收購時(shí)是有布局考慮的。已經(jīng)有好幾個(gè)客戶(hù)在接觸了，他們是EDS在中國的合同客戶(hù)，我們會(huì )把MPS業(yè)務(wù)再介紹給他們。”盛紅勤說(shuō)。但顯然，這些還不夠。 



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