浙報集團放眼全球借“外腦”
2009-02-18 09:19 來(lái)源：中國新聞出版網(wǎng)/報 責編：任蓓
浙江日報報業(yè)集團于2月18日召開(kāi)品牌戰略咨詢(xún)招標說(shuō)明會(huì )，將通過(guò)招標從報名的中國、美國、德國、英國等18家國內外著(zhù)名企業(yè)中確定一家品牌戰略咨詢(xún)公司，對浙報集團的品牌建設進(jìn)行全面規劃和設計。這是繼去年下半年浙報集團投入數百萬(wàn)元聘請德國羅蘭·貝格等三家咨詢(xún)公司對該集團的戰略目標及管理體系進(jìn)行咨詢(xún)后，浙報集團又一次斥百萬(wàn)元巨資找高水平的專(zhuān)業(yè)公司來(lái)當“啄木鳥(niǎo)”。
對照標桿找差距
浙報集團從2005年成立以來(lái)，特別是在文化體制改革的推動(dòng)下，進(jìn)入了快速發(fā)展期和擴張期。截至去年年底，浙報集團總資產(chǎn)已達31億元，營(yíng)業(yè)收入達26.2億元，凈資產(chǎn)17.1億元，凈利潤2.53億元，分別比集團成立時(shí)增長(cháng)了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集團所屬媒體數量從六報一刊發(fā)展到17報三刊一網(wǎng)站。面對日益變化的傳媒格局和日益激烈的市場(chǎng)競爭，集團下一步的發(fā)展戰略、發(fā)展目標、發(fā)展路徑、發(fā)展重點(diǎn)該如何明確？競爭對策如何才能系統有效？
浙報集團的許多工作雖然已在全國省級報業(yè)集團中處于領(lǐng)先地位，但居安思危的“浙報人”仍將自己跟國內外知名報業(yè)集團作比較，尋找自身差距，積極創(chuàng )建與發(fā)展戰略目標相適應的管理體系。
浙報集團黨委書(shū)記、社長(cháng)高海浩認為，花巨資聘請專(zhuān)業(yè)公司不是叫它們來(lái)當“喜鵲”，而是請它們來(lái)當“啄木鳥(niǎo)”。浙報集團目前在發(fā)展上還存在一些不足之處，如全國有影響力的媒體還不多；媒體主業(yè)和多元經(jīng)營(yíng)還不協(xié)調，各媒體之間的發(fā)展還不平衡，各種資源和要素的配置還需進(jìn)一步優(yōu)化，內部協(xié)調效率還不夠高；集團對傳媒主業(yè)的投入相對滯后，市場(chǎng)占有率還有待進(jìn)一步提高；傳媒主業(yè)運作方式和經(jīng)營(yíng)方式還比較粗放，開(kāi)展傳媒增值服務(wù)剛剛起步，傳媒主業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合還不夠優(yōu)化……“這正是我們花巨資請專(zhuān)家的緣由所在。”高海浩說(shuō)。
外來(lái)專(zhuān)家傳“真經(jīng)”
從去年下半年開(kāi)始，浙報集團聘請國際知名的戰略咨詢(xún)公司——德國羅蘭·貝格公司、新生代咨詢(xún)公司等來(lái)集團當“啄木鳥(niǎo)”，分別就戰略規劃及組織管控體系、崗位管理和薪酬考核體系、都市類(lèi)報紙的定位及版面監測等三方面組織調查、給出意見(jiàn)。這幾家戰略咨詢(xún)公司從去年下半年進(jìn)駐浙報集團后，共召開(kāi)訪(fǎng)談會(huì )60多次，開(kāi)展專(zhuān)題市場(chǎng)調查20多次，幫助浙報集團理清發(fā)展思路，明確未來(lái)八年的戰略目標：堅持科學(xué)發(fā)展，引領(lǐng)主流傳媒，傳播先進(jìn)文化，拓展文化產(chǎn)業(yè)，建設全國一流的現代傳媒集團；構建四大發(fā)展戰略：一是新聞宣傳創(chuàng )新戰略，二是品牌報系帶動(dòng)戰略，三是多媒體發(fā)展戰略，四是文化產(chǎn)業(yè)投資戰略；完善集團化管控的四大體系：一是優(yōu)化集團總部管理模式體系，二是完善統分結合授權體系，三是優(yōu)化人力資源管理體系，四是全面建設科學(xué)發(fā)展的支撐體系。
“俗話(huà)說(shuō)‘旁觀(guān)者清’。國際公司具有全球視野，專(zhuān)業(yè)水準高，看問(wèn)題深刻，有利于我們解放思想，統一認識，推動(dòng)科學(xué)發(fā)展，花這個(gè)錢(qián)是值得的。”浙報集團副社長(cháng)、總經(jīng)理王一義如是說(shuō)。
轉型升級賴(lài)管控
成立“錢(qián)江報系”是浙報集團日前推動(dòng)新一輪改革的起點(diǎn)。浙報集團總經(jīng)理辦公室負責人童杰告訴《中國新聞出版報》記者，“錢(qián)江報系”成立后，在集團層面對相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行了調整，新成立了品牌和市場(chǎng)部，重新梳理了集團和下屬單位、下屬部門(mén)的關(guān)系。從縱向來(lái)看，管控體系在浙報集團新一輪改革中的轉型升級，體現了集團對戰略的駕馭、對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的管理、對核心競爭能力的塑造。“從上述幾個(gè)方面建立起適應集團自身發(fā)展的管理體系，包括統分關(guān)系、組織設計和運營(yíng)流程。這是適應集團外部和內部競爭關(guān)系變化的需要。”童杰說(shuō)。
浙報集團決策層清醒地認識到，雖然浙報集團在上一輪發(fā)展中取得了一定的先發(fā)優(yōu)勢，但從外部環(huán)境的制約、劇變，以及傳統媒體自身競爭優(yōu)勢弱化等多種因素看，集團沒(méi)有任何理由自滿(mǎn)和松懈，加快轉型升級勢在必行。童杰說(shuō)，由于國際金融危機的影響，浙報集團外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，內部產(chǎn)品結構調整也要求對管控體系作出相應的調整。集團在管控層面從全局的戰略高度，發(fā)揮戰略協(xié)同功能，審議和策劃與之相對應的各所屬單位的發(fā)展規劃和目標，對各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使下屬單位得到最滿(mǎn)意的服務(wù)。
對照標桿找差距
浙報集團從2005年成立以來(lái)，特別是在文化體制改革的推動(dòng)下，進(jìn)入了快速發(fā)展期和擴張期。截至去年年底，浙報集團總資產(chǎn)已達31億元，營(yíng)業(yè)收入達26.2億元，凈資產(chǎn)17.1億元，凈利潤2.53億元，分別比集團成立時(shí)增長(cháng)了2.3倍、5.3倍、1.5倍和2.8倍。集團所屬媒體數量從六報一刊發(fā)展到17報三刊一網(wǎng)站。面對日益變化的傳媒格局和日益激烈的市場(chǎng)競爭，集團下一步的發(fā)展戰略、發(fā)展目標、發(fā)展路徑、發(fā)展重點(diǎn)該如何明確？競爭對策如何才能系統有效？
浙報集團的許多工作雖然已在全國省級報業(yè)集團中處于領(lǐng)先地位，但居安思危的“浙報人”仍將自己跟國內外知名報業(yè)集團作比較，尋找自身差距，積極創(chuàng )建與發(fā)展戰略目標相適應的管理體系。
浙報集團黨委書(shū)記、社長(cháng)高海浩認為，花巨資聘請專(zhuān)業(yè)公司不是叫它們來(lái)當“喜鵲”，而是請它們來(lái)當“啄木鳥(niǎo)”。浙報集團目前在發(fā)展上還存在一些不足之處，如全國有影響力的媒體還不多；媒體主業(yè)和多元經(jīng)營(yíng)還不協(xié)調，各媒體之間的發(fā)展還不平衡，各種資源和要素的配置還需進(jìn)一步優(yōu)化，內部協(xié)調效率還不夠高；集團對傳媒主業(yè)的投入相對滯后，市場(chǎng)占有率還有待進(jìn)一步提高；傳媒主業(yè)運作方式和經(jīng)營(yíng)方式還比較粗放，開(kāi)展傳媒增值服務(wù)剛剛起步，傳媒主業(yè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合還不夠優(yōu)化……“這正是我們花巨資請專(zhuān)家的緣由所在。”高海浩說(shuō)。
外來(lái)專(zhuān)家傳“真經(jīng)”
從去年下半年開(kāi)始，浙報集團聘請國際知名的戰略咨詢(xún)公司——德國羅蘭·貝格公司、新生代咨詢(xún)公司等來(lái)集團當“啄木鳥(niǎo)”，分別就戰略規劃及組織管控體系、崗位管理和薪酬考核體系、都市類(lèi)報紙的定位及版面監測等三方面組織調查、給出意見(jiàn)。這幾家戰略咨詢(xún)公司從去年下半年進(jìn)駐浙報集團后，共召開(kāi)訪(fǎng)談會(huì )60多次，開(kāi)展專(zhuān)題市場(chǎng)調查20多次，幫助浙報集團理清發(fā)展思路，明確未來(lái)八年的戰略目標：堅持科學(xué)發(fā)展，引領(lǐng)主流傳媒，傳播先進(jìn)文化，拓展文化產(chǎn)業(yè)，建設全國一流的現代傳媒集團；構建四大發(fā)展戰略：一是新聞宣傳創(chuàng )新戰略，二是品牌報系帶動(dòng)戰略，三是多媒體發(fā)展戰略，四是文化產(chǎn)業(yè)投資戰略；完善集團化管控的四大體系：一是優(yōu)化集團總部管理模式體系，二是完善統分結合授權體系，三是優(yōu)化人力資源管理體系，四是全面建設科學(xué)發(fā)展的支撐體系。
“俗話(huà)說(shuō)‘旁觀(guān)者清’。國際公司具有全球視野，專(zhuān)業(yè)水準高，看問(wèn)題深刻，有利于我們解放思想，統一認識，推動(dòng)科學(xué)發(fā)展，花這個(gè)錢(qián)是值得的。”浙報集團副社長(cháng)、總經(jīng)理王一義如是說(shuō)。
轉型升級賴(lài)管控
成立“錢(qián)江報系”是浙報集團日前推動(dòng)新一輪改革的起點(diǎn)。浙報集團總經(jīng)理辦公室負責人童杰告訴《中國新聞出版報》記者，“錢(qián)江報系”成立后，在集團層面對相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行了調整，新成立了品牌和市場(chǎng)部，重新梳理了集團和下屬單位、下屬部門(mén)的關(guān)系。從縱向來(lái)看，管控體系在浙報集團新一輪改革中的轉型升級，體現了集團對戰略的駕馭、對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的管理、對核心競爭能力的塑造。“從上述幾個(gè)方面建立起適應集團自身發(fā)展的管理體系，包括統分關(guān)系、組織設計和運營(yíng)流程。這是適應集團外部和內部競爭關(guān)系變化的需要。”童杰說(shuō)。
浙報集團決策層清醒地認識到，雖然浙報集團在上一輪發(fā)展中取得了一定的先發(fā)優(yōu)勢，但從外部環(huán)境的制約、劇變，以及傳統媒體自身競爭優(yōu)勢弱化等多種因素看，集團沒(méi)有任何理由自滿(mǎn)和松懈，加快轉型升級勢在必行。童杰說(shuō)，由于國際金融危機的影響，浙報集團外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，內部產(chǎn)品結構調整也要求對管控體系作出相應的調整。集團在管控層面從全局的戰略高度，發(fā)揮戰略協(xié)同功能，審議和策劃與之相對應的各所屬單位的發(fā)展規劃和目標，對各種資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使下屬單位得到最滿(mǎn)意的服務(wù)。
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